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まとめ
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いきなり重い話をする。原子力発電所事故について、政府・首相官邸の対応に批判が集中している。震災が起きた直後から大事故だったのに隠していたのではないか、と。 -
誤解や非難を恐れずにいえば、私は政府・首相官邸の気持ちがわかる。ゲームづくりの現場でも似たことがあるからだ。たとえば……100人の開発チームで2年かけてゲームソフトをつくった。だが、発売元の判断で、そのソフトが世に出せなくなった、としよう。
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こういう不幸なことは珍しくない。よく起きる。
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こんな場面でプロデューサー（開発会社の経営者）だとしたら、どうするだろう？ 「さあ、皆さん、集まって。私たちが2年間かけてつくったゲームがボツになりました」。以上報告でーす。……と言ったら、バカだ。それは自分で自分が無能だと言っているに等しい。
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リーダーは方策を考える。つくったゲームに欠点があれば、修正して予定通りに発売しようとする。プロモーションなど販売方法に問題があれば、良いプランはないかと知恵をしぼる。発売元Ａがダメならば、発売元Ｂに持ち込んで、プロジェクトを生き返らせる方法はないかと考える。
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つまり、重大事が起きたとき、リーダーは「一斉に」「即時に」「同一の」情報を流すことは、けっして得策ではない、と咄嗟に判断するものだ。重大事をリカバーしようと、部下からは見えないところでもがくのが、習性となっているのだ。
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リーダーに悪気などまったくない。事実を公開しないことがリーダーの職務だと思っている。
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しかし、部下は賢い。開発現場の上層部が、ワサワサとしている雰囲気は同じ社内にいれば、伝わるものである。これを放っておくと、開発チーム内に悪い噂が流れることになる。そしてこの噂は多くの場合、現実よりも悲観的な憶測を含んだものになる。
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たとえば、あるプロジェクトが失敗して発売中止の危機が訪れている。……というのが起きていることの事実だが、「我が社はもうすぐ倒産する」「大量リストラがある」と、たいてい話に尾ひれがつくものである。
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この悪い噂は、悲観的であると同時に将来の自身の不安な気持ちとが重ね合っているケースが多い。
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では、そういう噂が広まらないようにリーダーは何をするのか。階層分けをする。階層分けをして事実を話す。情報を小出しにすると言い替えてもいい。本当のことを知っておいてもらいたい信用できるグループ。周囲が悪い噂を言ったとしたら、それを食い止めるグループなど。
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火中の栗を拾うような覚悟で、最も危険な噂の元になりそうな人物と１対１で事実を話す、こともある。ある種のサシでの勝負のようなものだ。
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あるいは、100人のチーム内で情報伝達ルートがしっかりとしていればリーダーはどしりとしているのがいい。そのまわりで説明力があり、チームマネジメントがうまいスタッフの力を頼り、最悪の場合を事前に説明しておく。何も知らないメンバーに心の準備をしてもらうこともある。
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だが、最悪の話をするだけではいけない。過去に働いたことへの敬意を十分に重んじ、その労をたたえなくてはいけない。そして、その最悪の向こうには、どんな希望があるかを伝達する必要もあるのだ。さもないと、スタッフはやりきれない気持ちになるだけだ。
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私はこういうプロジェクトの危機を何度か体験してきたので、政府・首相官邸の気持ちがわかる、と言っている。
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通常のトラブルならば、そんなやり方でなんとか収まるところに収まる。だが、「命」がかかわると話は別だ。起きたトラブルは通常ではないのだ。通常ではないからリーダーは通常のふるまいをしてはいけないのだ。
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トラブルには、ヘンな言葉だが「通常のトラブル」と「そうではないトラブル」がある。もう一段高いところにあるトラブルというのがあって、これは「通常のトラブル」に慣れている人がマネジメントをすると、かえっておかしくなるということがわかった。
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政治がしっかりとしてほしいが、コミュニケーションが政治的になってはいけないという教訓を、残している。
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こんなブログをエントリーしております。「プロジェクトリーダーの器量」 / GameBusiness.jp http://t.co/P9ZP2CP via @GameBizJP
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