「学習する組織」を読む―第Ⅳ部

izmy2009 @izmy2009

なかなかまとめられない #「学習する組織」を読む 今日もちょっとだけ。

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第Ⅳ部　実践からの振り返り　第12章「基盤」。ページ数はあまり多くなく、メッセージもシンプルに「組織は生きているシステムである」。具体例として興味深かったのは「VISA社」のケース。 #「学習する組織」を読む

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(p.386要約) VISAは、2万の会員組織が所有しているため株式を公開していない。またその会員と、同社の目的や経営理念を詳細に記した規約と、専任理事会に帰属する意思決定権によって運営されるネットワークであるため、大きな本社を持っていない。 #「学習する組織」を読む　

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（続き）VISA社は、経営の舵とりをする知名度の高いCEOがいない。創業当時のCEOは「組織を設計することは、理性の力を超える」ことを理解し、同時に「自然界はいつも、まさにこれをやってのけている」ことにも気づき、現在の仕組みに着想を得た。→そうなんだ！ #「学習する組織」を読む

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時間が経ってしまった #「学習する組織」を読む 。第13章「推進力」。何度読んでもまとめにくいので、少しだけ。世界銀行の例。p.396 「（略）単に誰かれかまわず『プログラムに送り込む』のではなく、自ら実例を示してリードするには真の忍耐力と自発性が必要だということです。（略）」

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フォード社の例。p.399「（略）自分たちをがんじがらめにしていたシステムに社員の目を向けさせただけで、変革を可能にする適度な量の枠組みが見つけ出され、エネルギーが組織全体に解き放たれたのです。」 #「学習する組織」を読む

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シンガポール警察の例。p.403「（略）いかなる場合も組織の変容の原動力となるのは、そこで働く人たちです。信頼と、組織の人たちが互いにどのようにかかわり合うかに焦点を当てることが、核となる成功理論の土台を形づくるのです。つながりの質が高まるにつれて、思考の質も向上します。（略）」

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第14章「戦略」。(p.407)学習する組織を構築するうえで戦略的に考え、行動するとはどういうことだろうか？「深い学習サイクル」と「戦略の構造」を用いる。「深い学習サイクルに影響を与えるにはどこにはたらきかければよいか」 #「学習する組織」を読む

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(p.410)「どこに働きかければ良いか？」の３つの要素。(1)基本理念(2)理論・ツール・手法(3)組織インフラにおけるイノベーション。　(1)は組織を定義する概念。(2)は測定する手段。(3)は(1)と(2)に呼応したインフラ構築。 #「学習する組織」を読む

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(p.411)ボストンの道のジョーク。ボストンでは、街で最も歴史の古い場所にある道には一切のパターンがない。「それは17世紀の牛のせいだ」。20世紀の舗装道路は、18・19世紀に形作られた荷車用の道の上に敷かれた。この道は17世紀の牛が踏みならした。 #「学習する組織」を読む

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(p.412)牛のように「これまでもずっとこうしてきたのだから、これまでしてきたことを今もしている」のか、人のように、「一歩後ろに下がり、より深いパターンを見ることを試み、そのうえで違う方法で物事を進めることを選択している」のか？→今度どこかで「牛の道」の話を使おうっと。

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具体例が8つ挙げられているが、タイトルだけ。(1)学習と仕事を一体化させる(2)そこにいる人たちとともに、自分のいる場所から始める(3)2つの文化を併せもつ(4)練習の場を作る(5)ビジネスの中核とつなげる #「学習する組織」を読む

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(6)学習するコミュニティを構築する(7)「他者」と協働する(8)学習インフラを構築する #「学習する組織」を読む

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#「学習する組織」を読む 第15章は「リーダーの新しい仕事」 この章はとにかく長い！ ので、エッセンスのみ。

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「分散型リーダーシップ」という考え方。リーダー 3つのタイプ。現場のリーダー、社内のネットワーク・リーダー、幹部クラスのリーダー。#「学習する組織」を読む

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現場のリーダー。システム思考のツールの有効性を検証したり、メンタル・モデルに対処したり、共有ビジョンを打ち立てたりすること、学習と仕事が一体化する職場環境を作り出すことに、欠かせない存在。 #「学習する組織」を読む

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ネットワーク・リーダー。手助けしてくれる人。種を運ぶ人。つなげる人。より大きなネットワークを構築して、成功したイノベーションや、重要な学習や知識を広げる。 #「学習する組織」を読む

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幹部クラスのリーダー。イノベーションや変革に向けた環境全体を形づくる。価値観や志を信頼すべきものにするためには、模範となって体現しなくてはならない。多くの点で、きわめて重要でありながら最もないがしろにされているのは、階層的権力のこうした象徴的な影響。 #「学習する組織」を読む

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「学習する組織において、リーダーは設計者であり、教師であり、執事（スチュワード）である。」 #「学習する組織」を読む

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老子の言葉。「邪悪な指導者は、人々に罵らる。善い指導者は、人々に尊敬される。偉大な指導者は、人々に『これを成し遂げたのはわれわれだ』と言わしめる。 #「学習する組織」を読む

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⇨色んな人が「（母校の）SFCを作りあげたのは私だ」と、言っていたのを思い出した！ #「学習する組織」を読む

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教師のジレンマ。どうすれば、未来を形づくることへの自信をそこなわず、強める形で現実を考えることができるか。人々が単に目先の出来事ではなく、根底にあるシステム的な構造やメンタル・モデルという観点から問題を見るのを後押しすることだ。 #「学習する組織」を読む

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だが、システム思考の能力を構築するには時間と忍耐が必要であり、この道に真剣に取り組むリーダーはきまってジレンマに直面する。 #「学習する組織」を読む

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成功する戦略は、より長期的な能力を構築するやり方で短絡的な機会に対応すること。「出来事主導型の思考」から「発展的なシステム思考」へと結びつけることである。 #「学習する組織」を読む

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第16章「システム市民」 システムを観る基本的な観点。一つは相互依存性のパターンを見ること。もう一つは未来を見通すこと。 #「学習する組織」を読む