吉野家の「牛すき鍋膳」が成功し、すき屋の「牛すき鍋定食」が大失敗したのは何故か？すき屋の失敗の本質に関する考察

ktgohan @ktgohan

すき家第三者委員会報告書をまだ読んでない人へ。 これは、ゼンショーの企業として、そして現場としての悲鳴であり、同時にその「悲鳴」が数値としてもはっきり表されています。最大級のものは「極度の混乱で、閉めた店の数がわからない日がある」。release.tdnet.info/inbs/140120140…

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すき家第三者委員会報告書より。「2014 年3月以降のイレギュラークローズ店舗数の推移は下記表7記載のとおりであるが、当時は現場も本部も混乱していたため、3月 3、4、5、15日は集計ができておらず、またその他の日に記載された店舗数も必ずしも正確ではない可能性がある」

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「鍋の乱」とも言われた当時の混乱は、各店舗の営業状態を把握することすら不可能にさせるほどのものであった。少し前にも書いたことで恐縮だが、この「鍋」、吉野家は実験的に新業態店を作るほど万全の体制で挑み、松屋は傷が浅いうちに退き、すき家は「出来ないことに挑んでしまった」わけだ。

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ただ、まさか計画外休業店の数すら把握することが出来ないほど混乱していたとは思わなかった。把握できているうちでも、3月16日の138店はあまりに惨い。というか3月は計画外休業がなかった日が一日もない。完全に崩壊しとる。

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その辺りも含めて数字でも語られている報告書である。慄然とする。

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ゼンショーも、第三者委員会の委員長を久保利先生に依頼したところはまだ良心があったが、紆余曲折の末7月頭に「取り返しのつかない事態が発生しかねない」と緊急勧告を委員会から突き付けられるという、ほっとんどポツダム宣言とその黙殺に等しい事態に至り、ようやく受諾というなんだこの敗戦前夜。

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あの頃は草生やす余裕もありましたが、ほんと、よくよく見て見たり話聞いてみたりすると真顔にならざるを得なかったのう…

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労働環境の改善だけではゼンショーは立ち直らないよね、と思ったのはだいたいそこで、要はボードの問題がでかすぎる。正直なところ、最後は小川氏も身を引く覚悟でボード全員を入れ替えないとだめなんじゃなかろうか。そういう人材がいないのは分かってるけど。

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ワタミもゼンショーも、上層部が「新興宗教・やれば出来る教」にハマってしまって現場が後戻り出来ないくらいにブラック化してしまった（しかも上層部は「なんで出来ないんだ？」と本気で思っていた）のが問題の根幹であって、労働環境の是正は待ったなしなんだけどもうそれだけでは復活出来ない。

ktgohan @ktgohan

「やれば出来る」はまだチェーンの規模が大きくなければある程度は通用しちゃうでしょう。が、全国2千店規模にまでなっても同じことやっちゃいけないのは自明の理なのに、そこを深く考えることがなくここまで来てしまった。なのでこれも完全に経営のエラーです。経営層はこの責任を取らねばならない。

ktgohan @ktgohan

たとえば、すき家は「鍋」で現場を崩壊させました。商品と運用の設計が極めて杜撰であったことは、報告書でも触れられています。この教訓を正しく把握し改善することなしには、大型の新商品を投入することも許されないでしょう。これもまた、ボードの責任なのです。

ktgohan @ktgohan

今だから言っちゃうけど、すき家はいまもまだ労時売上に拘泥していて、夜間シフトで労時売上1万5千円とか平気で叩き出そうとする現場がある。誰か止めろ！！

ktgohan @ktgohan

労時売上（≒人時生産性）が夜間で1万超とかいくらなんでもアラート級だし、しかもなんでこんな数字がクルーレベルで即時共有されてんのかわけがわかんねえ。デイリーに書かなきゃならんのだろうけど、そんな処理は数字に責任持つ本部がやるもんだろ普通。おかしいんだよ一から十まで。

ktgohan @ktgohan

こういう指標を後日共有するのは構わないと思うけど、労時が現場に丸見えでしかもそれが計画でも最優先になるから、ああいうことが起きるわけだ。KPI指標をこんな使い方する時点でほんと色々おかしい。

ktgohan @ktgohan

度が過ぎて生活ぶっ壊れると退職するアクションすら起こせなくなるからなあ…

ktgohan @ktgohan

すき家7月月次出た。既存店は売上高前年比107%、客数99.9%、客単価前年比104.1%。全店前年比100.2%。うなぎの寄与が大きいのだろうか。

ktgohan @ktgohan

帰宅。ちょっと歩き回って（比喩表現）すき家の「労時売上」の話をいくばくか聞いてきたけど、やっぱりマスコミはここをもっと衝くべきだと思った。

ktgohan @ktgohan

１． ゼンショーは「労時売上（人時売上）」をあまりに細かく追いすぎている。人時売上は大手の飲食業で見ていないところはないくらいに重要な経営指標だが、すき家はこれがあまりに強力な必達目標として設定されているのが特異過ぎる。

ktgohan @ktgohan

たとえば吉野家は人時売上ではなく、「人時客数」という独自の指標をみている。カウンターのクルー1人1時間あたりに何人を接客できたかというものだ。なので、人時客数の最大の焦点は「クルー動作の効率」にある。売上はそれに続いて付いてくる数字として見ている。

ktgohan @ktgohan

人時客数を重視するからには、改善のインセンティブはあくまでも「動作」だ。なので、商品設計（クルーのマニュアルも含む）や什器を改善することが第一に来る。

ktgohan @ktgohan

昨年末に吉野家が「牛すき鍋膳」を投入する前、社内で侃侃諤諤だったのはまさにここだった。牛丼に比べて手間が増えるので、人時客数の低下圧力が大きい、と社内の抵抗は大きかったという。これに対して開発部門は什器の専用化やセントラルキッチン側の対応強化で、人時売上の低下を抑え込む、とした。

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吉野家の牛すき鍋膳は、たとえば一般的に居酒屋等で使用される「鍋」だと、結構背高で運ぶ際に安定性を欠くので、背が低いものを探してきたのだという。こういうところから一つずつ組み立てて、新商品を慎重に設計してきたというのが、関係者が異口同音に話すことであった。

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結果、人時客数を大きく低下させることなくオペレーションを回す目途がたち、鍋の人気化に伴って来客数が増大してもある程度店を回し切ることが出来たという。客単価も大きく向上し、結果として吉野家の業績向上に大きく貢献した。