[公開読書] HOLACRACY —役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント—【第1章〜第3章】

白川陽一 @shirasan41

[公開読書] HOLACRACY —役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント—, 2016, ブライアン・J・ロバートソン (著), 瀧下 哉代 (翻訳), PHP研究所 amazon.co.jp/dp/4569827713

白川陽一 @shirasan41

発刊に寄せて—デビッド・アレン推薦文 当時の私は自著「ストレスフリーの整理術」で人気になった「GTD手法」の拡大に着手しようとしていた。しかし、それを私以外の適切な誰かに任せたかった一方で、それは誰の手にも余る大きな仕事なので誰かに任せてしまうのも無理があるという矛盾に陥っていた

白川陽一 @shirasan41

【参考：GTD（Getting Things Done）とは】 個人用のワークフローの管理手法。心理的負担を減らしながら個人の生産性を上げる事を主眼とし、簡単な5つのステップを実行する事によって成し遂げたいことを現実にするメソッド。 ja.wikipedia.org/wiki/Getting_T…

白川陽一 @shirasan41

そこで私は、自社をCEO（最高経営責任者）の要らない組織にするためブライアンが提唱したホラクラシーを丸ごと採用してみた。ホラクラシーは5年越しのプロジェクトになると私は初めに直感したが、この前書きを書いている時点で3年あまりが経っているので、私の予測は正確であったように思われる。

白川陽一 @shirasan41

ホラクラシーは最初から今までポジティブな変化を起こし続けている。ミーティングとコミュニケーションの新しい形式で向上した明瞭さを一度味わったら、それを却下するのは難しい。「英雄的リーダー」を手放した時に、どれほどのプレッシャーから解放されたかを一度実感してしまうと、後戻りできない。

白川陽一 @shirasan41

ブライアンが示しているように、ホラクラシーは万能ではない。組織の「ひずみ（現実とポテンシャルとのギャップ）」やジレンマのすべてを解決してくれるわけではない。しかし、私の経験では、それらに取り組む盤石な基盤をホラクラシーが与えてくれることは確かだと思う。

白川陽一 @shirasan41

ホラクラシーが傑作なのは、途中でやめても一向に構わないことだ。ホラクラシーのモデル自体が、ホラクラシーをきれいさっぱり白紙に戻すことを完全に受け入れ、認めている。 2014年11月　オランダ、アムステルダムにて デビッド・アレン

白川陽一 @shirasan41

第1部　職場が進化する！？[ホラクラシーのすすめ] 1章　理想の組織とは 組織ではある人が重要な事に気づいても、リーダーや多数派の多数決で少数派を退ける事がよくある。例えそうなるまいと頑張っても、異なるモノの見方を一本化する方法がなく結局リーダーや多数派の意見と横並びにさせられる

白川陽一 @shirasan41

人々が共通の目的を実現するために協働する時はどんな仕組みが作用しているのか？通常の仕組みでは、個人が感知した気づきを組織に生かそうとしても限界がある。少なくともこれまでの組織であれば、官僚的な組織や社内の政治的駆け引き、長々したミーティングの苦痛等と勇敢に戦わないと始まらなかった

白川陽一 @shirasan41

そもそも私は、自分が感知したことから有意義な変化を導きたかっただけなのだ。不満を述べたかったのではない。それなのに、私がそれを実行しようとするとお決まりのように大きな障害に遭遇した。

白川陽一 @shirasan41

私は、人間の才能の中でも、今この瞬間に不協和を感知し、変革の余地がある事を見通す能力に特に感動する。システムの不備や、繰り返される誤り、非効率で煩雑なプロセスに不満を感知する時、私達は現状とより良い状態の間のギャップを感じる。私はこれを「ひずみ」と呼ぶが、それは否定的な物ではない

白川陽一 @shirasan41

「ひずみ」は「改善するべき問題」と捉える場合もあれば、「利用するべき機会」と捉える場合もある。ひずみには膨大なエネルギーが蓄えられており、それを効果的に活用できるなら、そのエネルギーを利用して、感知されたポテンシャルの方向へ組織をぐぐっと引き寄せることができる。

白川陽一 @shirasan41

仕事をこなしながら感知されたどんなひずみもその都度照合したり、仕事の手順や組織への期待や組織構造についてでさえ、状況の変化に応じて常に最適なものに更新する能力が私たちにあるとしたら？そして、それを発揮する過程で組織のどこにも不具合が生じないとしたら？

白川陽一 @shirasan41

これを可能にするシステムが採用された時の組織の変化を私は見てきた。その変化は「より良い職場環境やより効果的なプロセスを創造する」といったことをはるかに凌ぐ。組織それ自体が進化し続けるデザインのパワーにより、もっと根本的な変革が引き起こされるのである。

白川陽一 @shirasan41

現代企業のほとんどは時代遅れ 「進化」は複雑な世界で繁栄できる精巧な仕組みを創り出す事において非常に優れた概念。組織は進化し適応する能力に悲しいほど乏しい。市場の荒波に揉まれ生き残る組織はあるが、組織自体が適応力のある有機体であることは滅多にない。そうみえても上辺だけのことが多い

白川陽一 @shirasan41

どうしたら進化を経た組織ではなく、進化し続ける組織・有機体（＝感知し適応し学び統合する能力を持つ組織）を創り出せるのか。それを実現する強力な方法の1つは、人間が持つ感知する能力を活用する事。でもそれは言うは易し行うは難し。今の組織のデザインが、進化し続けられる代物ではないから。

白川陽一 @shirasan41

現代組織の基本設計図は90年代初期から大して変わらず。この工業化時代のパラダイムは予測と管理。事前計画立案→一極集中の管理→決められた方法から外れないようにして安定性と成功を入手する方法。個人のひずみ感知を潰す為、事前の完璧なシステム構築を重視。だから組織の絶え間ない進化はない。

白川陽一 @shirasan41

このモデルは、比較的単純で変化の少ない工業化時代ではうまく機能。しかし今は脱工業化社会で組織は新たな課題に直面している。企業周りの環境はより複雑化し、企業活動の透明性は上昇。相互接続が拡大し、計画期間が短くなり経済も環境も不安定。おまけに世界により良い影響を与える事が求められてる

白川陽一 @shirasan41

それなのに、リーダーが新しいアプローチを採用しても、「予測と管理」に浸かった現代組織は、絶えず変化するダイナミックで複雑な環境にテキパキ立ち回れない。しかも現代の組織構造では社員の情熱と想像力をかきたてるのは絶望的。はっきり言って、今日の組織はどんどん時代遅れになってきている。

白川陽一 @shirasan41

私は、勤め人時代から起業をしたプロセスで、個人が感知するひずみを経営資源に転化できない経験を嫌というほど思い知った。勤め人時代は、個人の感知を組織に活かせるように出世の階段を登った。それでも十分ではなかったので自分で会社を築いたが、今度は自組織で、経営者として同じ問題にぶつかった

白川陽一 @shirasan41

私は良いリーダーになろうとした。権限を委譲し、他者のニーズや抱えてる問題に気を配り、私は自己啓発に努め「サーバント・リーダー：奉仕するリーダー」に徹するよう一層心がけた。だが現代企業の根本にある構造、システム、企業文化の障壁にぶつかり続けた。そこで私はもっとよい方法を模索し始めた

白川陽一 @shirasan41

【参考：サーバント・リーダーシップとは】 ロバート・グリーンリーフが1970年に提唱した「リーダーたる人は、まず相手に奉仕し、その後相手を導くもの」というリーダーシップ哲学。奉仕や支援を通じて、周囲から信頼を得て、主体的に協力してもらえる状況を作り出す。

白川陽一 @shirasan41

ホラクラシーとは何か 従来の組織デザインに新しいアプローチが必要と指摘した人は沢山いる。彼らの指摘を集めると新しいパラダイムの全体像は見え隠れするがいざ導入となると従来の組織システムに正面からぶつかる。組織の一部に影響を及ぼすだけで周辺の他システムとは永遠に睨み合いが続く事が多い

白川陽一 @shirasan41

例えば会議。「チームの権限委譲」という新手法が取り入れられたとしても、会議室を出ると元の権力構造に束縛されたまま、というように。最悪の場合、そういう会議の場で出来たチームは組織にとって異物とみなされることもある。これは「メンタルモデル」と新手法がかけ離れているから起こること。

白川陽一 @shirasan41

【参考：メンタルモデルとは】 それぞれの人がもつ「世の中の人やものごと、組織などに関する前提」のこと。経験を通じて観察した事実をもとに、私たちが持つ評価のことである。メンタルモデルは、私たちが物事を捉える際の判断の尺度となります。 a-kumahira.co.jp/fifth/mental.h…