うちの会社がたった4年で上場できた理由

安藤広大／株式会社識学 代表取締役　福島ファイヤーボンズ　オーナー @ikuve

起業してからの立ち上りがスムーズに行った要因の一つに、管理側の責任者候補をすぐにに採用した事があります。 お金を稼がない人の採用ってどうしても後回しになるんですけど、そうすると、社長がお金を稼がない作業に時間を取られる事になるんです。 これに気付いてないスタートアップの社長多い。

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3年11ヶ月で上場出来た要因の一つは、利益を採用に注ぎ込んだ事にあると思う。 ビズリーチの契約は、創業して三ヶ月後くらいにはスタートした。 この時、ビズリーチから採用したメンバーは、今やうちの中枢だ。 効果が出るまで時間は掛かるけど、その効果の大きさは計り知れないのが人材採用だ。

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採用で大切にしていたルールは二つ。 ・こちらのルールに合わせてもらう →どんなに入社して欲しい人でも、それで駄目なら諦める。 ・給料は下げて入ってきてもらう →転職しただけで得すると勘違いする。入社後に稼げる環境を用意する。 今も続いてる一人目社員採用からのルール。

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短期間で成長する為に、自分達より遥かに大きい会社をライバルとして世の中に認知してもらう必要があった。 選択したのはリンクアンドモチベーションさん。 ライバルになれればシェアは5対5に近づいていくという計算があった。 世の中の認知を確認したら、こちらからのアクションはストップした。

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創業して半年くらいで評価制度を作った。 ・結果のみで評価 ・それによって給料が上げ下げする ・半年に一回給料が変わる 新米社長だった私の「社員に給料変更を伝える」という難易度の高い作業はこの時点でなくなった。 全て仕組みで決定されるからだ。 今も改善されながら同じ仕組みで動いてる。

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お盆休みで暇なんで、会社作ってからの、ここまでのポイントだったなぁと思うところを、ツラツラと呟いてます。 復習になって、自分にとっても良いですね。

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一期目の創業して10ヶ月目。 10人未満での全社会。 「四期目に売上12億で上場する。」 実際は12.5億で四期目に上場。 トップとして初めて大きな旗を掲げた日だった。 今もみんなが目指す旗を掲げる事と、その道筋を作るのが私の仕事。 プレーヤーとして旗まで牽引する作業は今は無くなった。 pic.twitter.com/Ykx8spx9rg

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11カ月目。 初めてのオフィス移転。シェアオフィスから抜け出した僕らのオフィスは少し雨漏りがした。 社長室を執務室とは別の階に作った。 直部下以外の社員との交流はこの頃からほぼ無くなった。 社長の下の管理職をしっかり機能させる為には、現場に口を出さない、物理的に触れない事が大切。

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二期目。 上場経験者ゼロだったので、当然何が必要かも知らない。 色々と周りに聞くと、どうやら監査法人という人達と契約してから３年経たないと上場出来ないらしい。 慌てて、期の途中で契約。 要は、やる事ちゃんとやれば上場出来るって事ねと解釈し、このまま素人集団で上場を目指す事を決断。

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僕らは組織運営のプロなんで、ある程度「正解」があるものに関しては、組織として高速にPDCAが回るので、素人集団でも対応が可能になっている。 上場も素人だけで実現したし、Webマーケ、採用、広報も、立ち上げ責任者はその道の素人だった。 組織さえちゃんと動けば大概の事は何とかなる。

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営業は高い成長率を自分達に課していたので、度々、ピンチの局面がやってきた。 そこでやった事は、大きく２つだけ。 ・とにかく基礎運動量を増やす →商談数を増やす事に施策と管理を集中する ・自分でなんとか埋める →これは今はやってない 営業は確率論なので、母数を増やす事が最重要。

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10名を超えたくらいで最終面接するのを辞めた。 各責任者に採用権限を与えた。 責任者の方が良い採用が出来ると思ったのと、私に採用権限があるとそれが彼らの言い訳になると思ったからだ。 「社長の仕事は採用だ」 と言う人がいるがそれは違うと思う。 入りたいと思う会社を作る事が社長の仕事だ。

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僕が採用した人間に大手人材会社の課長職だった奴がいる。 五人しかいない会社なのに、どうしても入れてくれと言ってくる。 年収400万代まで下げるけどそれでも良いなら、一年間は期待しないで採用する事にした。 コツコツ努力して、そいつが二期目のエースになった。 年収は三倍以上になった。

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採用スタンスは、人の持つ可能性には最大限期待するけど、個人には依存しないだ。 社員は素晴らしいメンバーが集まってるし、自慢の社員だと思うし、これからの成長が楽しみだ。 でも、誰かに依存する様な組織にはしない。良い事も悪い事も一定確率で起きる。そこに感情を持ち込むのはロスタイムだ。

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ずっと順調だったからこそ、規律をとにかく重んじた。 Googleカレンダーに部下をちゃんと入力させれない課長を降格させ、セミナーにヨレヨレのスーツで来た人間を即日営業から外した。 罰をしっかり与える事で組織全体の規律をキープした。 一つの罰を躊躇なく与える事で社員全体を救う事になる。

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沢山失敗してきたけど、一期目から二期目で一番大きかったのは、アウトバウンドテレマでの営業だ。 うちの商材との相性悪いにも関わらず、アポが取れるからと一千万円以上使った。 結果、受注は一件。 この失敗からWebマーケを強化して、今は月間二千件を超えるリードの獲得が出来る様になった。

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資本金50万円で会社を作った。 お金もあるしこのまま上場したら目立つかなとも考えたけど、識学を一日でも速く広げるために確実に予定通り上場するための資本政策をとる事にした。 それは上場経験のあるVCから出資を受ける事だ。 同じ目標を追う外部の経験者に仲間になってもらう選択は正しかった。

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創業二年の研修会社に興味を持ってくれる証券会社は少なかった。 日興証券は一応話を聞いてくれた。 彼らの態度が急変した瞬間があった。 「K&Pさんから出資が決まりました」 「是非うちにやらせて下さい」 上場経験のあるパートナーを仲間にする戦略が早速、功を奏した。 主幹事が決まった。

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上場準備が本格する二期目の終わりに、今思えば最高の人事をした。 営業のエースを異動させて、社長直下の育成、品質管理責任者にした。 これにより、高いレベルでの講師の量産が可能な体制が出来た。 目の前の売上の責任者である副社長からすると絶対選択しない人事だったが、強制した。

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三期目はほとんど記憶がない。 二期目の３億二千万から７億五千万への急成長。 ただ伸ばすだけ。 シンプルな状態になってたからこそ記憶がない。 これが、一番伸びる状態。 組織は、シンプルになってる状態が一番強い。複雑な社会の中で、シンプルな設定に変換するのが、リーダーの重要な仕事。

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四期目は更に売上を５億積む必要があった。 広告宣伝費を追加しないといけないのは明らかだったけど使い方が解らない。 ベクトルさんに提案を依頼したら、初回提案に社長が来られたのは驚いた。 総額八千万円の要潤さんのタクシー広告を中心とした提案をぼぼ即決。 不思議とビビらず決めれた。

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福岡支店の立上げは、大阪で上手く行ったので、私が出張ベースで顧客基盤を作ってから出す形式にした。 出身地である大阪とは違って、大失敗だった。 社員を異動させて地域に根差した体制を目指した。 苦戦してたのが嘘のようにスムーズに立ち上がった。拠点開設は中途半端な事をしてはいけない。

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勝負の上場申請期の四期目がスタート。 顧客からの引き抜きに合った。別々の会社から二名。 予算の一割以上を担っていた戦力を失う所からのスタート。 最初は引き抜いてきた会社を憎んだけど、それは無駄で、この会社にいるそれ以上のメリットを自分が用意出来なかった事が要因と考えるようにした。

安藤広大／株式会社識学 代表取締役　福島ファイヤーボンズ　オーナー @ikuve

引き抜きによる戦力ダウンもあったが、それ以上に４期目の第1Qは大苦戦した。 効率悪くても良いので全国でセミナーを大量に実施して、基礎運動量を増やすように指示をした。 自分はトップセールスで売りまくった。 徐々に回復し始めてた時に神風が吹いた。 要さんタクシー広告の大ヒットだ。

安藤広大／株式会社識学 代表取締役　福島ファイヤーボンズ　オーナー @ikuve

タクシー広告で完全に流れが変わった。 ただ、タクシー広告は打ち出の小槌ではない。すれば売上が勝手に増えるものではないので注意が必要だ。 増えるのはあくまでもリード。 リードから獲得の組織体制が整っていないうちにやると、捌けず売上は増えない。 このミスをした会社は案外多いと思う。