「説得力がTwitterとは段違いだった」Twitterでボロクソ言われてる人のマネジメント研修の内容が非常にタメになる

中田:‖ @paddy_joy

今日のマネジメント研修はめちゃくちゃ良かった。Twitterではボロクソに言われてる人が講師だったのでむしろネタにしてやろうくらいの気持ちで受けたんだけれども説得力がTwitterとは段違いだった。発信する場によってこれくらい印象が変わること自体が一つのケーススタディーになりそう。

中田:‖ @paddy_joy

「"心理的安全性"は部下の立場でしか語られないのが大きな問題。「指摘したら部下が落ち込むんじゃないか」「指導をしたらパワハラ扱いじゃないか」などと心配するのは上司の側の心理的安全性が脅かされている。ダメなものはダメだと上司が躊躇なく言えなければその組織も強くならない」

中田:‖ @paddy_joy

↑この前段に、「部下が上司に指摘できない組織は死ぬ」というデータがいくつも出てきて、例えば ・副操縦士が機長に指摘できない飛行機は落ちやすい ・リーダーに進言できない登山チームは遭難しやすい などの文字通り死ぬデータが出てきます。部下にとっての心理的安全性が重要なのは前提の議論。

中田:‖ @paddy_joy

「代表例は大韓航空です。1980年代からの事故率は他社の20倍に達し、ついに韓国大統領まで他社に乗るようになったほど危険な航空会社でした。国際検証機関による事故原因は、整備ミスなどでなく、機長の判断ミスを指摘できないコクピット内の文化だったのです。この文化を是正するために何を行ったか？

中田:‖ @paddy_joy

→その方法とは、「コクピット内では英語で話す」というルールでした。機長のミスを指摘できない主因は、年長者には必ず従えという儒教の強い文化でした。その感覚を薄めるために、英語に切り替えて会話することは効果てきめんだったのです。それ以降、事故は顕著に減りました」 面白い

中田:‖ @paddy_joy

楽天では三木谷社長の判断ミスを指摘できる風潮なのか、そして英語なら言いやすいのかちょっと聞いてみたい。

中田:‖ @paddy_joy

ワイはこの大韓航空の雰囲気の原因を「男性は徴兵を経験しているから軍隊の上下関係をコクピットに持ち込んだのではないか」と答えたんですよね。そしたら講師から「では軍隊の中でも成功しやすい隊と失敗しやすい隊があるのは何が違うと思うか」と問い返されたりして、なかなか考えさせる課題でした。

中田:‖ @paddy_joy

NASAの例も面白かった。打ち上げが成功する組織と失敗する組織で何が違うのか。「失敗する組織は部下の反論を聞かない人がトップでした。聞いてくれないから反論自体が出にくい組織になっていました。なぜこうなったのか。今度は儒教は関係ありません。"英語で話す"も解決策になりません。→

中田:‖ @paddy_joy

→「NASAの事故の原因はミッションの変質でした。「人類を月に送る」という目標の下では事故を防ぐインセンティブがありましたが、その後はトップのKPIが「スケジュール通りにロケットを打ち上げて予算を獲得する」ことに変わったのです。部下の反論を聞いていたらスケジュールが遅れるのです」

中田:‖ @paddy_joy

「組織のリーダーシップのスタイルによって業績が大きく違うことがわかっています。Fortuneランク上位企業は「ビジョンを示す」「部下を育成する」方法で率いているのに対し日本企業の多くはビジョンを示さず「リーダーが自分でやる（背中を見せる）」方式です。残酷なほど業績の伸び方が異なります→

中田:‖ @paddy_joy

→ですから、最近話題の"人的資本開示"って大変なことなんですよ。現在求められている賃金格差や離職率程度では大したことはわかりませんが、組織が人をどう率いているかというところまで開示したら組織の力が丸裸になるからです」

中田:‖ @paddy_joy

「よく「フラットな組織が良い」と言われたりしますよね。あれも乱暴な議論で、フラットな方が機能する仕事と、フラットだと機能しない仕事があるんですよ。フラットな組織が機能するのはマニュアル化できる仕事です。どういうことか？例えば社長1人と部下100人の会社を考えましょう→

中田:‖ @paddy_joy

→社長は部下100人全員とコミュニケーションして仕事をすることなどできません。だから「マニュアル通りにやってくれ」と言えれば100人全員を同じように動かせます。典型例がコールセンターです。スタッフはマニュアル通りにしか回答できないので原則として個々の社員に権限はなく、階層も不要です。→

中田:‖ @paddy_joy

→逆はマニュアル化できない仕事です。まず10人の部下をつくり、各々が9人の部下をつけるピラミッド型にすれば、各々が9－10人とだけコミュニケーションすれば事足ります。社長は90人とは断絶するので、権限を部下10人に委譲することになります。マニュアル化できない仕事には権限移譲が必須です。→

中田:‖ @paddy_joy

→典型例は弁護士事務所です。弁護士事務所の多くは、1人～数人でのみ構成される小さな事務所か、完全なピラミッド型の組織に分かれます。マニュアルなど作れないので、権限を委譲せずに1人でやるか、大組織にしたいなら権限を委譲するしかないのです。あなたの仕事に合う組織を考えるべきです」

中田:‖ @paddy_joy

「よく「こんな組織ではダメだ」と言う人がいます。今日から考え方を変えてみましょう。組織は必ず最適化されているのです。問題は「何に」最適化されているのか。NASAの例を思い出してください。理不尽に見える組織文化にもスケジュール順守という"目的"がありました。皆さんの組織が理不尽な動きを→

中田:‖ @paddy_joy

→していると感じたら、「こうすべきだ」と提言する前に、まず「この組織は何に最適化されているのか」を考えてみましょう。実は変えるべきは組織の在り方ではなく組織の目的であることが多いからです。目的が変わらないのに組織の在り方を変えるのは無理です。既存の目的に最適化されているからです」

中田:‖ @paddy_joy

「ビジョンが大事という話をしましたが、しかし留意点が2つあります。一つは「全員が覚えられる」ということ。覚えてもいないビジョンのために行動することはできません。理想は6文字以内。「伝言ゲームで最後の人まで伝わる言葉」とも言い変えられます」

中田:‖ @paddy_joy

「この意味での悪例は東芝です。この長いビジョン、覚えられますか？東芝の社員100人中99人は暗唱できないでしょう。読んだことさえない可能性もあります。つまりビジョンとして機能していないのです。公平を期すなら、他の日本企業も似たようなものです」 global.toshiba/jp/outline/cor…

中田:‖ @paddy_joy

「もう一つの留意点は「いつ言うか」を間違えないということです。IBMを再建したルイス・ガースナーは最初の記者会見で財務健全化策だけを述べ、ビジョンを述べませんでした。そうしたら記者が突っ込んだのです。ビジョンは何なんだ、と。その時のガースナーの答えはこうです→

中田:‖ @paddy_joy

→「今のIBMには人も物も金も全てが足りない。しかし一つだけ要らないものがある。それは今あなたが言ったビジョンだ。あなたは瀕死の患者に向かって将来なりたい職業を聞くのか」と。あと半年でデフォルトを起こすIBMに必要だったのは財務戦略であってビジョンではないとわかっていたのです」

中田:‖ @paddy_joy

「航空業界にはこんな言葉があります。事故が起こったらAviate, Navigate, Communicateの順で対応せよと。つまり「墜落しないAviate」、次に「操縦する Navigate」、その後に初めて外部とCommunicateせよと。会社も同じです。まず潰さない。次に操業する。その後で社員にビジョンを見せるのです」