HRカンファレンス2013春・基調講演「マネジャー育成を科学する」 （2013-05-21）

日本の人事部 @jinjibujp

5/21開催「HRカンファレンス」注目の基調講演は、東京大学 中原淳准教授による「マネジャー育成を科学する　弱さからの出発、自分流マネジメントの発見（仮題）」。中原先生と一緒に、マネジャーの育成を「科学的」に考えてみませんか？http://t.co/enGoPNQ0dk

デール・カーネギー・東京・トレーニング @DaleCarnegieJPN

【HRカンファレンス2013春】5月21日（火）17:40-19:00 @大手町サンケイプラザ 「マネージャー育成を科学する　弱さからの出発、自分流マネジメントの発見」 講師：中原　淳氏（東京大学　大学総合教育研究センター　准教授）に協賛しています。...

チャボ @chabo_chabo

HRカンファレンス間に合った。中原先生の基調講演。前回は金井先生の講演だったなぁ。半年って早い…

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

HRカンファレンス。中原先生のご講演。テーマは、弱さから始まるマネジャー育成。

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

マネジメントとは、任せて、任せ切らないこと。（1985加護野先生）

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

マネジャーの仕事は、他者の狭間にあり、割り切れない、ややこしい仕事。そもそも難しい。

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

1980年代、日本のミドルマネジャーは評価されていたが2000年代になると、企業の課題としてマネジャー育成があがるようになってきた。

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

マネジャーになることが難しい理由（仮説）１、突然化。かつては、マネジャーに段階的に移行した。多くの階層があり、ロールモデルがあった。90年代に意思決定のスピードアップ、人件費削減、組織のフラット化で、突然マネジャーになった。

田中 淳子/国家資格キャリアコンサルタント＆整理収納アドバイザー @TanakaLaJunko

たしかに。“@jinzaikyoiku: 1980年代、日本のミドルマネジャーは評価されていたが2000年代になると、企業の課題としてマネジャー育成があがるようになってきた。”

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

（承前）2.多様化。かつての職場は日本人男性正社員が中心。今は、たとえば部下が30人いて、正社員、準正社員、年上の部下、非正規社員。そうすると、飲みニケーションができない。野中先生の研究でも、できる上司は部下と仕事の外でコミュニケーションをとっていると結果が。

はやっと @al_hayat

中原先生の講演の内容らしい。まさかここから「80年代のミドルマネージャーはすばらしかった。なぜ劣化したか？」っていう展開にならないよね。。。RT @jinzaikyoiku:1980年代、日本のミドルマネジャーは評価されていたが2000年代になると、企業の課題としてマネジャー育成

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

（承前）3.役割化。ポジションから役割へ。つまりプレイングマネジャー。先生が日本生産性本部と2012年に行った調査によると、531人中14人しか、プレイングではないマネジャーはいない。だが、プレイヤーに固執すると、業績はあがらない。

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

マネジャーの仕事は、突然化、多様化、役割化で余計に難しくなっている。抜本的な解決は、組織の構造をかえるか、世の中がかわるしかないけど、それでは遅いので短期的な処方箋が必要。

はやっと @al_hayat

[RT]「役割化」ってよくわからないな。。。

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

中原先生が100人近いマネジャーインタビューをした結果、マネジャー自身は、マネジャーであることにやりがいを感じているよう。ただ、会社に対して「支援が少ない」「教育が不十分」といった想いをもっている。会社はマネジャーに期待する割に、マネジャーに対して冷たいのではないか。

はやっと @al_hayat

[RT]組織構造を変えるのは短期的な施策だと思うが。。。

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

（承前）このまま、10年、20年たったとき、マネジャーががんばってられるのか。会社が支援すべき。

はやっと @al_hayat

中原先生は企業の人材開発部門の担当者に強固なファン層を持つ方ではあるが、いまのツイートを読む限り、なんだか微妙だな。

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

マネジャーの育成。１、マネジャー育成は入社直後から始まっている。マネジャーの育成は、マネジャーになる少し手前から始めればいいのではない。なぜなら、特に入社3年後からどのような仕事（視野を広げる仕事、管理職の代行経験）を担ったかで、高業績マネジャーかどうかが別れるから。

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

（承前）3年目までは、経験から内省して持論に結びつける、という学習を学ぶことが大事。

はやっと @al_hayat

@kazemachi2 もしかしたら講演者と聴衆の間にある程度前提が共有されているのかもしれないのですが、「なぜその筋に議論を進めるの？」という素朴な疑問を持ちます。（組織構造の変革が短期か長期かは枝葉ですが）

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

マネジャー育成。2.マネジャーとしての出発は、弱さから始まる。4つの不安。「業務料理不安」「板挟み不安」「目標達成不安」「現場離脱不安」

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

（承前）マネジャーの課題7つ。部下育成、政治交渉、意思決定、戦略目標咀嚼、多様な人材活用、マインド維持、プレマネバランス。

『Learning Design』（旧月刊『人材教育』） @jinzaikyoiku

7つの悩みのうち、トップ3は、部下育成、戦略目標咀嚼、プレマネバランス。担当の頃には、マネジメントの実際はわからなかった＝6割。こうした状況でどういう学びを提供できるか。

かっちゃん @hinoki31

@jinzaikyoiku 飲ミュニーション自体は、年齢の違いや非正規雇用がいてもやり方次第で出来ますよ。やりましたから。出来上司の条件とまでは言えないかと思います。確かに切り口が一面的ではないでしょうか?