#「学習する組織」を読む

「学習する組織」(ピーター・M・センゲ)を読んでいます。引用と感想をまとめていきます。ぼちぼちいきます(^^;)
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izmy2009 @izmy2009

訳者まえがき(p.7)今までの日本の組織では「背中を見せる」「あうん」で教える暗黙知として伝承されるものが多かった。学習する組織のツールや手法は、(略)わかりやすく見えるように形式化して、(略)その暗黙知に潜む本質を失わないことの大切さを伝える。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 10:41:21
izmy2009 @izmy2009

改訂版によせて(p.30)何よりも変化にエネルギーを与えるのは、開放性、内省、より深い会話、自己マスタリー、共有ビジョンであり、システム全体を見て問題の原因を理解することが決定的に重要である。→U理論に通じるなぁ。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 10:47:41
izmy2009 @izmy2009

第1章。5つのディシプリン。「システム思考」「自己マスタリー」「メンタル・モデル」「共有ビジョン」「チーム学習」 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 11:06:44
izmy2009 @izmy2009

「システム思考」(p.39)パターンの全体を明らかにして、それを効果的に変える方法を見つけるための概念的枠組み。「自己マスタリー」(p.40)継続的に私たちの個人のビジョンを明確にし、それを深めること。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 11:32:11
izmy2009 @izmy2009

「メンタル・モデル」(p.41)私たちがどのように世界を理解し、どのように行動するかに影響を及ぼす、深く染み込んだ前提、一般概念(略)。(p.42)メンタル・モデルに働きかけるというディシプリンの第一歩は、鏡を内面に向けることである。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 11:41:34
izmy2009 @izmy2009

「共有ビジョン」(p.43)真のビジョンがあると、人びとは卓越し、学習する。だが、多くのリーダーは、組織を活性化する共有ビジョンンにはつなげられないままに終わる個人のビジョンしか持っていない。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 11:56:29
izmy2009 @izmy2009

「チーム学習」(p.44)チーム学習というディシプリンは「ダイアログ[dialogue]」で始まる。(略)ダイアログのディシプリンには、学習を阻害するチーム内の相互作用のパターンに気づく方法を学ぶことも含まれる。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 11:59:20
izmy2009 @izmy2009

(p.48)学習する組織は、「いかに私たちの行動が私たちの現実を生み出すか、そして私たちはいかにそれを変えられるか」ということを人々が継続的に発見し続ける場である。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 12:02:38
izmy2009 @izmy2009

第2章。7つの学習障害。(1)「私の仕事は○○だから」(2)「悪いのはあちら」(3)先制攻撃の幻想(4)出来事への執着(5)ゆでガエルの寓話(6)「経験から学ぶ」という妄想(7)経営陣の神話 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 12:21:11
izmy2009 @izmy2009

第3章。「ビール・ゲーム」。(p.87)まず、満たせないほどに需要が増加する。システム全体で注文が増えていく。在庫が底をつく。受注残がたまる。そして、大量のビールがいっせいに届くが、その一方で入ってくる注文数が突然減少する。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 12:34:58
izmy2009 @izmy2009

続き。この実験が終わる頃には、ほとんどすべてのプレーヤーが、さばくことのできない大量の在庫を抱えて座っている。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 12:37:52
izmy2009 @izmy2009

きわめて多種多様の経歴をもった、文字どおり何千人というプレーヤーが皆、同じ定性的挙動パターンを生み出すのだから、その挙動の原因は個人を超えたところにあるに違いない。挙動の原因は、このゲームの構造そのものにあるはずなのだ。 #「学習する組織」を読む

2013-09-16 12:38:53
izmy2009 @izmy2009

togetterのviewがお陰さまで伸びているようなので、今日も少し読みます。 #「学習する組織」を読む

2013-09-17 20:52:09
izmy2009 @izmy2009

ビール・ゲーム続き。(p.103要約。)状況を説明する複数のレベル。システム構造(生成的)→挙動パターン(対応)→出来事(受身)。出来事の説明―「誰が誰に何をしたか」―に焦点を当てている限りは、受身になる運命に追い込まれる。短絡的思考。 #「学習する組織」を読む

2013-09-17 20:58:27
izmy2009 @izmy2009

「挙動パターンの説明」は、短絡的な受身の行動の支配を断ち切り始める。長期的視点が入るから。「構造の説明」は、「何がこの挙動パターンを引き起こしたのか」という質問に答えることに焦点を当てる。構造の説明が広く理解されるものであれば、とても大きな影響力を持つ。 #「学習する組織」を読む

2013-09-17 21:02:03
izmy2009 @izmy2009

(p.104)なぜ構造の説明が非常に重要かというと、それをもってしか、挙動パターンそのものを変えられなるレベルで、挙動の根底にある原因に対処することができないからだ。 #「学習する組織」を読む

2013-09-17 21:08:52
izmy2009 @izmy2009

出来事中心の思考法が優位を占める組織の中では、生成的学習を継続することはできない。(略)「私たちの未来を創り出したい」という熱意だけでは不十分なのだ。→じゃ、具体的に何をどうすれば良いの!?と考えてしまいがちですが、しばらく辛抱します(苦笑)。 #「学習する組織」を読む

2013-09-17 21:12:29

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