プロジェクト計画段階で重要な「わくわく感」

白川克 「社員ファースト経営」7/24発売 @mshirakawa

わくわく(1) プロジェクト、特にプランニング段階(上流)では「わくわく感」が大事だよね、という話になった。いま立ち上げ中のプロジェクトがわくわく感に溢れているので、備忘としてブレークダウンしておきます。

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わくわく(2) まずは、発見のわくわく感。現状分析中「あ、そういうこと？」「外の会社と比べるとそうなんだ・・」と気づくこと、発見すること。こういう発見をするためには、単なる事実のたな卸し調査だけでなく、ビッグピクチャー視点での分析が必要。

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わくわく(3) ここで貢献するために僕らコンサルタントは、高い視点を導くためのフォーマットをひねくり出し、当てはめ、知見を絞り出す。 もちろん「他の会社では、こういう考え方のもと、こういう風にやってまっせ」という情報提供も大事。 「素朴な疑問なのですが、なんで。。」も臆せず問う。

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わくわく(4) 次のわくわく要素は「知的な議論」。ポジショントークではなく、会社全体やプロジェクトのあるべき姿やそこへの到達方法について、ガチンコで議論すること。これがちゃんと実現できれば、やる気がある知識労働者にとっては、理屈抜きでわくわくすること。ファシリテーションの出番。

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わくわく(5) 1つ1つの会議が、出てくれた全ての方にとって有意義で刺激的な場だったか、に僕がこだわるのは、それがほとんど身体的なレベルでわくわく感につながっているから。もちろん、いつも理想通りじゃないけど、まずは目指さないとね。

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わくわく(6) 3つめは「One Team感」。同じ目線（目標や経営に対して高い視点を共有している）のチームメンバーが集っている感じ。 必ずしも「同じ意見」である必要はない(少なくとも初期は)。幕末の志士だって、多少の意見の相違を乗り越えて、志の高さで付き合う相手を選んだ。

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わくわく(7) クライアントないの組織の壁も越えるし、クライアントとコンサルタントの壁も越えないといけない。その上で出来るOne Team。前にセミナーでこの話をした時「どうやったらそんな事が可能なの？」と質問をもらった(当然の問いですね)。

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わくわく(8) 話したのは「人を変えるなら、まず自分から」。自分が徹底的に「全社最適、全プロジェクト最適な視点」からモノを考え、発信していれば、皆そうなっていく。 プロジェクト内で1人だけ所属組織の利益代表みたいな考えだったら、いたたまれなくなるからだ。本質的にカッコ悪いもん。

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わくわく(9) 最後に、新しい事を考え、実行する楽しさ。 「発見」を手がかりにあーでも、こーでも、と考えていくのは、夏休みの自由研究的な楽しさがある。プロジェクトの施策を考え、練り上げるプロセスはまさにコレ。原始的なわくわくのもと。

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わくわく(10) 社会人人生で「良い施策考えて、有効性を説得出来たら、会社の金でやらせてやるよ」という状況は、そんなにない(そういう状況を、人はプロジェクトと呼ぶ)。 むしろ問うべきは「新しい事を考える力、錆び付いてないよね？」である。まあ、それはまた別の話。

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わくわく(11) 新しい事を考えつくことよりも、大抵は実行の方が難しい。だから、実行を支援しないコンサルタントは役立たずだ。 実行時にも「考えたことが、1つ1つ現実化していくわくわく感」が味わえる。大抵は大変さに隠れて実感出来ないから、やってる最中に、結構声高に言わないと。

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わくわく(13) ②同志をプロジェクトに巻き込むときも、本人（コアメンバーやPM）が本当にわくわくしてなかったら、巻き込めない。協力もしてくれない。 「周りのノリが悪くて」という相談も受けるけど『あなた、「プロジェクトファシリテーション」での関さんみたく、わくわくしてます？』

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わくわく(12) 終わりに、なぜ「わくわく感」がプロジェクトの成功にとって大事か？ ①本質的な自主性を引き出すのに必要。わくわくしない、義務感でやっている仕事では、「もっといいアイディアをお風呂で思い付きました！」なんてあり得ない。これが成否を分ける。

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わくわく(14) ③経営層がGo/Not Goを決めるときだって、費用対効果だけでなく、やっている人たちがわくわくしながら（イケル、と思いながら）やっているかどうか、はチェックしてますよね。元リクルートのくらたまなぶさんは「夢とソロバン」と表現していたけれど。