「爆速経営 新生ヤフーの500日」刊行記念イベント「新生ヤフーに聞く、リーダーが明日から使える組織活性化論」

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「爆速経営 新生ヤフーの500日」の刊行記念イベント「新生ヤフーに聞く、リーダーが明日から使える組織活性化論」が、今月21日(火)に代官山の蔦屋書店で開催されます。著者の日経ビジネスDigital編集長 蛯谷氏と弊社の本間が対談します http://t.co/vXQqJDDecs

たかやましんいち @shinichi_taka

これから本日代官山蔦屋書店にて行われました蛯谷敏氏(「爆速経営 新生ヤフーの500日(日経BP社)」著者)×本間浩輔氏(ヤフー株式会社　人事本部長)による対談内容まとめを連投します。鬱陶しい方はリムるなりミュートするなりしてください。

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蛯谷「私の著書「爆速経営 新生ヤフーの500日」は一言で言うとヤフー(株)の組織改革、チームをどう変えていったか、という本。リーダーのヒントが詰まっていると思う。この本では人事関係の話に一章を割いた。今日はそのキーパーソンである本間人事本部長に来ていただいた。」

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蛯谷「2年前に就任した宮坂学現社長は「改革の要諦は人事制度を変えたことだ」と語っている。本間さんは人事本部長に就任するまでは人事系のキャリアは全くなかった。宮坂社長いわく「新体制のサプライズ人事」。」

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本間「私が人事本部長になる以前もヤフーの業績は好調だった。だがECや動画の分野では陰りが見えてきていたし、スマホ・タブレット端末への対応も急務だった。このままでは潰れてしまう、と危機意識を持った宮坂社長が改革を断行した。」

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本間「ヤフー改革のキーワードは4つ。「爆速」「フォーカス」「ワイルド」「課題解決」。まず「爆速」について。宮坂社長の方法論は「10倍挑戦し、5倍失敗し、2倍成長する」。早くやって、早く失敗して、早く学ぼう、という考え方。」

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本間「人事制度でも「爆速であること」を評価の基軸にした。「爆速」を掲げるのであれば「爆速であること」を評価しなければ意味がない。人事はバリュー、この場合は「爆速であること」を中心に人事施策と評価をつなげていくのが仕事。」

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本間「「フォーカス」について。個人の目標設定をするとき、項目が多くなりすぎたという経験はないだろうか？目標が沢山あると意識するのが難しくなる。目標は一つか二つだけ設定する。その方が上司も部下も目標がはっきりと分かる。その目標が達成できたら次の目標に移ればいい。」

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蛯谷「私も記事を書く、会議に出る、部下の面倒を見る、などあれもこれもやろうと思ってどれも中途半端になってしまっていたことがあった。この「フォーカス」という考え方で優先順位と時間を決めて仕事を一つ一つこなすことで仕事が上手く回り始めた。」

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本間「「ワイルド」について。宮坂社長は2年前の入社式の時に「困ったらワイルドな方を選べ。」という訓示をした。新聞で取り上げられるなど各所で話題になった。」

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本間「「課題解決」について。宮坂社長始め役員全員が合宿をし、「ヤフーはインターネットを使って課題を解決する企業である」と会社の方向性を決めた。人は売上や利益等の数値の為には動かない。まずはしっかりとした理念を示すことが必要。その上で「利益2倍」等の具体的な数値目標を設定する。」

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本間「役員たちは言葉にこだわっている。この4つのキーワードも社員証に印刷して配った。この二年間で浸透し、今では社員はそらんじて言える。」

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本間「部下にやる気を出させる方法。とにかく部下を観察すること。これに尽きると言ってもいい。どれだけ成長したかをこまめにフィードバックしてあげることが大事。月に1度の飲み会より週に１度15分話すこと、週に１度15分話すより1日1分話す方がいい。」

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本間「サッカーに例えてみる。サッカーではGKがボールを持ったらFWは前に向かって走る、というセオリーがある。あなたが指導者だとして、これを選手に教えたとする。この後にまた同じ場面になったとして、この時あなたがどこを見ているかで選手の成長が劇的に変わる。」

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本間「選手が成長するコーチはこの時にFWの選手を見ている。そしてFWの選手が前に向かって走り出したら「いいぞ！」と褒めてあげる。これが出来ない人が多い。言ったら言いっぱなしで選手を見ていない。選手は自分がやったことに対してフィードバックが無いから正しいかどうか分からなくなる。」

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蛯谷「人は見られていると意識が変わる。私も部下に対して積極的に声をかけるようにした。最初は怪訝な表情だったが、そのうち部下の側からも話しかけてくれるようになり、他の人も話の輪に加わるようになった。こうなってくると組織の風通しがよくなり、仕事も円滑に進んでいく。」

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本間「部下が慕うリーダーがいいリーダー。管理職は「何をしたか」だけではなく「部下にどういう影響を与えたか」も評価の対象になる。全社員に「上長についていきたいか？」というアンケートを取り、一定数を下回った上長はリーダー役から配置転換し別の役割を当てることにしている。」

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本間「新任の管理職者には週に1度必ず部下と1対1で15分間面談をするようにお願いをしている。面談となると上司の方が饒舌になり部下は話を聞くだけ、となりがちだが、上司にはコーチングスキルを学ばせ、とにかく傾聴するように指導している。」

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本間「人は成長を実感した時に喜びを感じる。上長は部下の成長に気づきフィードバックすることが大切。上長も自分の気持ちに素直になればいい。どういう時に喜びを感じるか、それを部下にしてあげればいいだけ。」

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本間「企業の変革を実施する組織には、20代後半の人間を中心に据える。30代以降になると背負うものが大きくなりすぎてどうしても保守的になる。いつ辞めてもいい、と思っているくらいの人にやらせないと企業の改革は無理。」

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本間「いい組織の見本は官僚組織。現場に出来ることは現場にやらせ、現場が出来ない仕事をどんどん上に上げていく。だがこれは外部環境が動かない時にのみ有効。外部環境が動く中、それに合わせた組織づくりをどうするかが経営者の腕の見せ所。」

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本間「組織をデザインできる人は少ない。組織のデザインについては一橋大学の沼上幹教授や神戸大学の金井壽宏教授の本が参考になる。」

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本間「組織づくりの社内研修で教材にしているのがNYのオルフェウス室内管弦楽団。この楽団には指揮者がいない。楽団員がパートを超えて互いに意見を出し合って一つのまとまった演奏を実現する。「オルフェウスプロセス」という書籍にもなっている。」

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蛯谷「最近シリコンバレーを取材していて気付いたこと。シリコンバレーの企業は社食や独身寮を作ったり、運動会を開催したりしている。人が同じ場所に集まっていかにコミュニケーションを取るか、ということに重点を置きはじめた。」

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蛯谷「情報化が進み、離れた場所でも仕事が出来るようになった。その中で人が会社という場所に集まる意味を考えている。会社とは人と人とがコミュニケーションを取る場所。会話を増やすことがイノベーションに繋がる。昔の日本で言う「ワイガヤ」が今のシリコンバレー企業のトレンド。」