#「学習する組織」を読む―第Ⅱ部

izmy2009 @izmy2009

6章に戻ります。(p.154)すべての原型が、自己強化型プロセス、バランス型プロセス、遅れというシステムの基本要素からできている。→「成長の限界」と「問題のすり替わり」について丁寧な解説が続きます。 #「学習する組織」を読む

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ワークショップです。自分自身のストーリーを原型で理解してみよう。「成長の限界」：現在の状況について、「成長させる行動」と「減速させる行動」があります。それは何か？減速行動の制約条件は何か？ #「学習する組織」を読む

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(p.163)最善の結果を求めるには、現実における自分の「成長の限界」物語を検証することだ。→ということなので、いつか、@kabu_rie さんや #親キャリ で実現できるの良いのかな。ただ、テーマが「成長の限界」だけだと、どよーんとしてしまいそう(^^;)...

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「問題のすり替わり」の解説やワークショップもありますが、文字で説明するには複雑すぎるので、省略します。というわけで、6章おしまい。 #「学習する組織」を読む

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第7章は「自己限定的な成長か、自律的な成長か」。大半は電子メーカーのワンダーテック社のケース。「成長の限界」と「問題のすり替わり」。 #「学習する組織」を読む

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(p.189)システム思考は、種類による複雑性を無視するわけではない。むしろ、種類による複雑性を整理して、問題の原因や、その原因をどのようにして持続的に改善することができるかを解明し得る、筋の通った物語にまとめることを意味する。 #「学習する組織」を読む

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私たちに最も必要なのは、何が重要で何が重要でないか、どの変数に焦点を宛、どれにはあまり焦点を当てなくてよいかを知る方法である。そして私たちには、これを行うために、グループやチームが共通の理解を深める方法が必要である。 #「学習する組織」を読む

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ずーっとサボっていた、 #「学習する組織」を読む 、第10章から再開します。まだⅢ章です。これまでのまとめはこちら→ http://t.co/y7vD0VcDpM

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第10章は「共有ビジョン」。(p.281)共有ビジョンは「学習する組織」にとって不可欠。→それは多くの人が思うところでは。 #「学習する組織」を読む

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(p.282)しかし注意深く見てみると、ほとんどの「ビジョン」は一人の人間（あるいは一つの集団）のビジョンを組織に押しつけたものだとわかる。→以前、どこかで読んだ「組織とは本質的に高圧的」という言葉を思い出した。 #「学習する組織」を読む

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(p.288)「いかにビジョンを見出すか」（略）。共有ビジョンを築くための原則と指針はある。出現し始めたビジョンを確立するというディシプリンも、共有ビジョンに取り組むための実践的なツールもある。 #「学習する組織」を読む

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(p.296)真に共有されるビジョンは一朝一夕には生まれない。（略）本当の意味で共有されるビジョンが生まれるには、継続的な対話が必要だ。 #「学習する組織」を読む

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U理論でも「対話」がキーワードでした。 #Ureading RT @izmy2009: (p.296)真に共有されるビジョンは一朝一夕には生まれない。（略）本当の意味で共有されるビジョンが生まれるには、継続的な対話が必要だ。 #「学習する組織」を読む

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(p.299)ビジョンに対する姿勢の七段階。コミットメント→参画→心からの追従→形だけの追従→嫌々ながらの追従→不追従→無関心。・・・自分の組織はどの段階？ #「学習する組織」を読む

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(p.304)多くの経営者が直面する最も厳しい教訓は、結局のところ、他者を参画、あるいはコミットさせるために自分ができることは一切ないということだ。参画やコミットメントには選択の自由が必要だ。 #「学習する組織」を読む

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(p.309要約）ビジョンが普及するプロセス＝「自己強化型プロセス」。かかわる人数が増える（多様化）と対立（二極化）が生まれ、プロセスが衰退するかもしれない。典型的な「成長の限界」構造。この限界を避けるために重要なのは「振り返りと探求のスキル」である。 #「学習する組織」を読む

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(p.311要約)ビジョンの実現の過程で目の当たりにする難しさで意気消沈してしまう場合。制約要因はメンバーの創造的緊張、すなわち自己マスタリーの中心原則を「保持」する能力。必要なのは「自己マスタリーを奨励する組織であること」。 #「学習する組織」を読む

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（続き）人々が今の現実の要求に圧倒され、ビジョンに対する集中力を失う場合。レバレッジは、より少ない時間と労力で集中的に危機と闘い、今の現実に対処する方法を見つけるか、新しいビジョンを追求する人員を現実対処を担当する人員から切り離すかのどちらかにある。 #「学習する組織」を読む

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→確かに。目の前のルーチンワークが溜まってくると、それより少し先、もっと先が見えづらくなる。「夢物語は置いといて、一つでも仕事をこなさないと」と思ってしまう・・・ #「学習する組織」を読む

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(p.312)最後に、人が互いのつながりを忘れてしまうとビジョンが消えてしまうことがある。これが、共同の探求としてビジョンづくりに取り組むことがとても重要だと述べた理由の一つである。 #「学習する組織」を読む

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(p.314要約)既存の方針や行動がいかに今の現実をつくり出しているかを組織にいる人々が学び始めれば、ビジョンが育ちやすい新しい土壌ができてくる。その新しい自信の源泉は影響を及ぼすレバレッジのある場所だ。 #「学習する組織」を読む