【20200806】THE TRANSITION 特別編「組織と100人の壁の回顧録」

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition プレイングマネージャー、良くないなと僕も思います。 自分自身もプレイングマネージャーの時代もありましたけど、自分の判断でマネージャーに振り切った時期があります。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition マネージャーが自分の使い方を変えるだけ。 それでチームが良くなったりする。 ↓ シンプルだけど、本質的。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition プレーヤーとマネージャーではスキルが違う。 「マネージャー育成プログラムを作っていないのに、マネージャー頑張りなさい」はおかしな話。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 「自分じゃなくていい仕事を外注する」 →この姿勢が追及されていくと、自分しかできない仕事が洗練されていく。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition IPOを目指せるだけの事業がいくつ出てくるか。 これがガイアックスの流さんが追っている最大の目標。 →離職するほど良い（良い離職）。 ↓ 面白いな。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 会社の在り方に合う人が属していることの大切さ。 採用と入社後の繋がりが大切だということ。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 上場までに求められるスキル 上場後に求められるスキル →これは違う。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 取締役は2~3年後 部長は1年後 メンバーは数か月後 →視野の違い。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 情報をオープンにしていると、数字を出すことには困らない。 ただ、自分の業務外の情報を集めなくなっていく。 「視座」という言葉をよく聞くが、視座が上がらなくなっている。 これがコロナの影響で直面している課題。 ↓ 参考になる。 視座は上司の仕事に足を突っ込むと上がりやすい。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 取締役の議事録を公開したり、その場に同席させる場合が増えている。 ボトムアップを図っての施策。 経営者の発信だけでは絵が描きにくい。 ↓ 納得。そういう場を増やせばいいのか。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition コミュニケーション促進には ・発信のハードルを下げること ・絶対にブレてはいけないガイドラインを決めること ・マネージャーが支援メニューを提示すること←これ超大事だな～！

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 不安になるというのは、先が見えないということ。 現時点でわからないことがあるというよりも、会社の方向性と現段階の見える化が必要。 何かをしてあげるということの前に、事実を提示して情報の透明性を上げることが大切。 ↓ これも参考になる。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 人間は良い時は共有するけど、悪い時に共有する人は少ない。 悪い時にはもっと共有するということを経営者が徹底する必要がある。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 攻めと守りを以下にチューニングしていくか。 これが経営者に求められる資質。 役員との関係性や人事との関係性も重要。 誰がどの時間軸の責任を持つのかが大切。 ↓ これ、面白い考えだな。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 着地予想が大切。 社長は着地予想を気にしているけど、部長が気にしていることは少ない。 着地予想を意識していることが大切。 着地予想が厳しくなったら、なりふり構わない行動に移すこともある。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 部署の計画は1年単位 （来年同じ事業をやっているかわからないから） ↓ 「気づいたらヤバイ」という状況にならないようにしている。 着地予想を捉えて、課題と解決策を考えることが大切。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 「組織づくりは採用で決まっている」 これが堀尾さんの考え。 50人くらいの組織になったら、HRBPみたいな存在が必要になってくる。 課題を放っておくと、100人の壁に直面する。 マネージャースキルを上げることと採用を整えることが、組織づくりにおいては大切。 ↓ 学び。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 「ちゃんとやる」は意識の問題。 メンバーがいるなら、命がけでマネジメントしてほしい。 マネジメントを頑張った方が、マネージャー本人も得。 事業も成功に導かれ、事業が拡大して報酬も上がっていく。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition ガイアックスの流さんの話を聞いていると、最終的にはミッションに行き着く。 全てがそこに繋がっている。 見習います。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 自社で誇りを持って働く →ここを追及するだけでも、良い組織になりそう。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition コロナの前後で違う事業をやっても社員が付いてくるかが非常に大切。 採用の段階でミッションドリブンを徹底しているかどうか。 副業とかで雇用形態が変わっても、ミッションの徹底から逃げない。

石黒太一 @ishiguro1980

@gx_nagare さん @horio_jp さん 貴重なお話ありがとうございました。 濃厚でしたのでまずやることひとつ決めて実践します。 #transition

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition 「今日来てほしい人を採用する」ではなくて「いつでも来てほしい人を採用する」が大切。 ジョブを見るにせよ、そのジョブ以外のジョブをすることになってもうちに来てほしいという人を採用する。 スキルは見るけど、決め手はその人自身。 ガイアックスの流さん ↓ 響きました。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition ガイアックスさんにはコーチがたくさんいるので、会社の制度としてコーチングを受ける機会がある。 社外で学べる機会も補助している。 →そうはいっても、マネージャー育成には課題がある。 →自分の意志で働いていることが大切。ここがマネジメント手法に反映されているのかが重要。

野村尚史｜グッド・クルー執行役員/ひとづくり・組織づくり/一児のパパ @naoshi_nomura

#transition MVVがあることで、企業を苦しめることにならないか？という心配もある。 ミッションは変わらずとも、ビジョンは変化していっても良い。 →ミッションにこだわる企業があっても良いと思う。 ↓ 共感の嵐。