KeitaNakajimaさんのビジネス編まとめ

中島啓太|なかじー @keitanakajiman

(支出構造):4 ではここで、 支出構造全体のバランスに戻ります。 J1平均の30億円規模を例にした場合、 20億はトップチーム、 1億はアカデミー、 9億は経営関連、です。 そして20億のうち15億、 つまり総支出の50％が、 トップチームの人件費(固定費)です。

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(支出構造):4 人件費という観点でいうと、 この50%には、アカデミーと 経営スタッフの人件費は含まれていません。 つまり30億円規模のクラブの場合、 22億くらいは人件費とトップチームの運営への投資です。 残りの8億どうやって使うか、 これがクラブ経営の舵取りの肝です。

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(支出構造):5 おお、8億もある！ と思うかもしれませんが、 実態は少し違います 例えばJ1に所属するには 0.4億の年会費と、 初年度は更に0.6億の入会費が必要です。 そしてグッズには仕入原価と販促費が。 30億規模のチームのグッズ収入から逆算すると約1-1.5億です。

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(支出構造):6 6億まできましたがまだ減ります😰 みなさんチケットはどこで買いますか？ 多くの場合、コンビニやJリーグチケットで買いますよね。 販路が豊富にあるからこそ、 サポーターはチケット気軽に買えます。 裏を返すと、クラブはこれらの販路に販売手数料をお支払いします。

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(支出構造):7 30億円規模のクラブのチケット収入から逆算すると、 だいたい0.3-0.5億はチケット販路を確保するために投資しています。 他にもファンクラブや広告宣伝費など、 細々したものを積み上げると、 実は8億円のうち、 第4の柱へ投資する余力は殆どありません。

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(支出構造):8 「支出分析は人間でいう健康診断」という言葉を思い出してみます。 クラブはサポーターのために一生懸命経営しますが、事業拡大の余力を捻出できない構造に陥りやすいです。 言い換えると、 「毎日疲弊して帰宅し、家族サービスに手が回らないお父さん」のような状態です。

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(支出構造):終 以上、 クラブの支出構造に関するツイートでした。 次回は、 疲弊して家族サービスに手が回らないお父さん状態から脱却するために、 Jクラブや我々がどんな工夫を 試行錯誤しているかを、 少しだけ紹介しようと思います。

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(経営人材):1 早稲田大学が開講するスポーツMBAに関する記事です✏️ 今後のスポーツ産業の成長は プロの経営人材をどれだけ生み出せるかにかかっているという論旨です。 ではプロとはなにか。 私なりに紐解いてみようと思います。 footballchannel.jp/2017/05/12/pos…

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(経営人材):2 私が出会った中で最も腑に落ちたプロの定義は以下です。 「特定の依頼人/組織のために、職業倫理感を持ち、高度な専門的知識/技能を用いて、問題解決を行う事で、報酬を受け取る人/組織」です。 ではスポーツ産業における「プロの経営人材」とはどういうことか。

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(経営人材):3 例としてサッカークラブの フロントスタッフを当てはめてみましょう。 結論から言うと、 おそらくごく少数の方以外は、 「経営人材ではあるが、プロの経営人材とは断言できない」と思います。 なぜか。 クラブは先ほどの5つの要素の 定義が難しい構造にあるからです。

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(経営人材):4 例えばクラブって、 誰の何の課題を解決してるのでしょうか？ 地域の子供の運動能力の増進 高齢層の引きこもりの減少 外国人移住者の余暇の過ごし方の多様化 ファミリー来場者の絆の強化 数え出すとキリがないくらいです。 つまり、定義はクラブの自由なのです。

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(経営人材):5 クラブが定義できる自由を持つがゆえに、 「地域の為になりそうな事を手当たり次第やってみる」という状態に陥りやすいのです 結果、フロントスタッフは、 高度な専門的知識も職業倫理も醸成されず、課題定義も曖昧なまま実務を一生懸命こなすという事態に容易に直面します

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(経営人材):6 業務に忙殺された挙句、 フロントスタッフの給与は低いです 求人見れば分かりますが、 J1で社会人経験10年とかでも年収300万台とかザラです なぜなら先日書いたように、 支出の約65％はトップチームに回るからです フロントの給与を上げる余力は残りません

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(経営人材):7 結果、プロの経営人材とは 程遠い状態が生まれてしまいます。 問題の根源は何か。 それは「クラブが誰の何を解決する役割を担うのか」の定義を曖昧にしてしまう事です。 この部分が明確でないと、 そもそもプロの経営人材が育つスタートラインにすら立てなくなります。

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(今治の人口):1 今治市における獣医大学新設の一連の報道。 政治的関与の問題と 今治市の大学誘致にかけてきた思いは、 別の論点かと思います。 引越してきた身として、 客観的に今治の人口減少の現状を 読み解きたいと思います。 www3.nhk.or.jp/news/html/2017…

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（今治の人口）:2 今治市の人口は15.8万人です。 5年前は16.6万人でした 従い、5年間で約5％の人口が減っています。 年間に換算で1700人です。 同じ期間における日本全体の 人口減少率が1％程度なので、 今治市は日本全体と比して、 猛烈な速度で人口が減少しています。

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（今治の人口）:3 1700人は今治市の11歳と12歳の 総人口と同じ規模です。 言い換えると、毎年11歳と12歳の人が 全員県外に引っ越しているくらいの規模で 人口減少が進んでいます。 こんな状態では地域が元気になるどころか、 どんどんすたれた街になってしまいますよね。

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（今治の人口）:4 もちろん今治市には現在、大学がありません。 従い、高校生は卒業と同時に 市外の大学に進学するか就職する選択を迫られます。 結果、未来ある若者がどんどんこの地域から 離れざるを得ない構造に陥ってしまっています。 一度今治から出た人はなかなか戻ってきません。

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（今治の人口）:5 年初の対談記事です。 今治から転出した若者のうち、 今治に帰ってこない人の割合は、 男性40％、女性70%です。 つまり、若者が域外に転出する構造に加え、 将来戻ってくるきっかけも決して多くないのです。 これでは人口が減り続けてしまいます。 pic.twitter.com/puNUsGbyex

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（今治の人口）:6 これは今治の人口減少の実態の一部にしかすぎません。 この様な状態から脱却する必要性は 火を見るより明らかなのです。 結果、獣医大学の新設に伴う 若者の一次的な人口増加にかかる期待は大きいのです。 勿論その先に定住するかどうかは別ですが。

中島啓太|なかじー @keitanakajiman

（今治の人口）:終 最初に戻りますが、 今回の一連の報道の是非は別にして、 私は政治的関与の話と、 大学誘致のかける期待とは、 別の論点だと思います。 獣医大学だけでなく、 この地域に若者が根ざすきっかけを作れるよう、 色んな仕掛けをしていきたいと思います。

中島啓太|なかじー @keitanakajiman

(組織構造):1 とある地方クラブの元経営者が、 横領で逮捕されたニュースです。 とても残念です。 少し広い視点に立ち なぜクラブでこの様な事が起きてしまうのか「組織構造」の観点から考えてみました。 #ビジネス編 yomiuri.co.jp/national/20170…

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(組織構造):2 一般的に、 組織には通常2つの機能があります。 お金を稼ぐ事業機能、 組織運営を円滑化する管理機能です。 例えば製造業でいうと、 「製造部門」「営業部門」が事業機能。 「人事部」「総務部」が管理機能です。 管理機能は全社横断的な組織です。 #ビジネス編

中島啓太|なかじー @keitanakajiman

(組織構造):3 ではサッカークラブはどうでしょうか。 クラブ間で多少の違いあれど 3つの組織に分けている事が多いです。 トップチームの運営/強化をする「強化部」 収入の3本柱を支える「事業部」 企業運営を円滑化する「管理部」 強化部が独立しているのが特徴です #ビジネス編

中島啓太|なかじー @keitanakajiman

(組織構造):4 特に強化部の権限は強い事が多いです。 例えば自動車会社であれば 「設計/製造部門」の発言が強いのと 似ています。 また、事業部の下は、 収入の柱の単位で構成される事が多いです。 例えばチケット部門、グッズ部門、協賛部門、などです。 #ビジネス編