グローバルでの、日本のアドバンテージ

波頭亮 @ryohatoh

今年は日本企業が明確に二極化する。今まで生き残っている会社も、しがらみと社会的責任で過剰な雇用や収益化の見込みのない事業を抱え続ける余力はなくなった。その分、失業者に対する公的なセーフティネットの拡充が必要。

波頭亮 @ryohatoh

日本企業が取るべき方針は、巷間言われているように、「グローバル化」と「イノベーション」で正しいと思う。ただこの方針を現実化するためには、人事制度と評価制度の改革が必要。従来の制度は、ドメと調和的オペレーションを優先したもの。

波頭亮 @ryohatoh

日本企業がグローバル化を目指す時に気をつけなければならないのは、“グローバルスタンダード”な組織風土や組織制度はないということ。グローバル企業はどこも独特の“体臭”がある。

波頭亮 @ryohatoh

様々な成功のスタイルがある中で、唯一共通しているのは“官僚的でない”こと。即ち、①変化を排除しない、②組織を肥大化させない、③プロセスを目的化しない、④結果で評価することである。

波頭亮 @ryohatoh

日本社会、日本企業が持つ“性善説的”なカルチャーは絶大なアドバンテージである。

波頭亮 @ryohatoh

中国の政府高官と話した時も、中国経済の更なる発展の鍵は、“性善説的”関係に基づく管理コストの低減と、継続的関係による組織の安定化であると明言していた。まさにここは、日本の貴重なアドバンテージである。

波頭亮 @ryohatoh

“性善説”的なカルチャーは、濃密な人間関係を経て共同体(ゲマインシャフト)型の組織文化に発展する嫌いがあるのも事実。ゲゼルシャフトたる企業がゲマインシャフト的文化で運営されるようになると、集団の論理が戦略的合理性を否定するようになってしまい、衰退の道を辿ることになる。

波頭亮 @ryohatoh

ゲゼルシャフトたる企業組織においては、組織成員による貢献と組織成員への報酬がバーター(均衡)でなければならない。貢献＞報酬だと成員は組織を離脱し、報酬＞貢献だと企業は倒産してしまい、いずれにせよ企業組織は維持できない。

波頭亮 @ryohatoh

企業組織と組織成員との間の貢献と報酬のバーターが、短期的かつ金銭的なものばかりになってしまうと、戦略の自由度が大幅に制約される。その意味で、長期的な関係と非金銭的な報酬は日本企業の大きなアドバンテージである。