「組織が動くシンプルな6つの原則」BCGモリュー/トールマン著の読書メモ

Taka Seki @t_seki

「1.従業員の行動を理解する、2.協働の要を見つける、3.権限の総量を増やす、4.助け合いを仕組み化する、5.助け合いの結果をフィードバックする、6.助け合った人に報いる」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「ビジネスにおける複雑性は1955年以降、六倍に増えている」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「自律と協働の組み合わせが複雑性に対応するためのカギである」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「人間は、チームとして共に働きたい、と自然に思うわけではない」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「パフォーマンスが現在の状態にあるのは従業員がしていないことのせいではなく、していることのせいだ。そして従業員がそれをしているのは、すでに存在している組織的要素のせいにほかならない」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「会社の利益のために従業員の協働の要となる個人あるいはグループを、私たちは協働推進役(インテグレーター)と呼んでいる。複雑性への対応の中核を成すのが協働であるならば、協働推進役は組織の中で決定的な役割を担うことになる」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「協働推進役は専任の役職ではない…繁雑性を増すことなく協働推進役により強いパワーを持たせることが可能なのである」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「協働がはらむ矛盾の一つは、誰が何に貢献しているのかを測ることが極めて困難だということだ…厳密な評価基準よりも、彼らの判断を重視しなければならない」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「行動の現場とマネジャーの間が離れすぎていると、評価基準やKPI、スコアカードが必要になる。こうしたものは全て的外れな要約にすぎず、従業員が実際にしていることを正確にとらえることはできない」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「課題に取り組む全員が協働し合えば、個人の総和以上の力が生まれる…だが…このように協働し合った場合、個人の努力のうちのある部分は他人の成果としてしか現れない…誰がどのような貢献をしたのかを測定することは不可能になる」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「協働を促進するためには、KPIやその他の正規の評価システムに固執していてはだめだ。協働というものが測定不可能である以上、一人ひとりのマネジャーが見極める以外に従業員の協働に報いるすべはない」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「会話やコミュニケーションを通じて、協働の内容と結果を示す測定不可能なデータを観察し収集するために、マネジャーは職場にいなければならない…優秀なマネジャーが実践していることでもある」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「権限は地位、個人のスキル、職権から直接生まれるものではなく、むしろ、ある従業員が他の従業員にとって意味のある問題に影響を及ぼす可能性から生まれるものである」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「マネジャーの主な役割は、新たな権限の源を創造し、組織内の権限基盤を増やすこととなる」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「測定できる仕事は成し遂げられる、というのはそのとおりだろう。だが、パフォーマンスに報いる手段として測定のみを用いるならば、測定不可能な協働は犠牲になってしまう」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「いかなる形態の独占的部門も官僚的に、なる」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「リソースがたっぷりあれば、個人やグループは勝手に動く。このようなリソースは価値を生みだすためには使われず、自己完結を許すことになり、問題が出てくる」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「助け合いの結果をフィードバックする。その方法はフィードバックの頻度を高める、活動が完了するまで関与させる、従業員の将来を組織の将来と結びつける、従業員に相手の靴をはかせる」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著

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「人間がやる気を起こすのは、過去の出来事に対する感謝の気持ちからではなく、こらからどんなことが起きるかに考えが及んだときである」組織が動くシンプルな６つの原則、BCGモリュー、トールマン著