マネジメント・サイクル「PDCA」は有効か？

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衣鉢を継ぐもの #中心商店街活性化マニュアル 『改正・中心市街地活性化法」下における商店街活性化マニュアル： 中小企業庁『商店街の将来像を考えよう』2017年 概要版：chusho.meti.go.jp/shogyo/shogyo/… 本編：chusho.meti.go.jp/shogyo/shogyo/…『平成30年度商店街活動におけるPDCAサイクル活用促進事業」成果 pic.twitter.com/UgffC47vat

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事業名：『平成30年度商店街活動におけるPDCAサイクル活用促進事業」 委託先：(株)三菱総合研究所（MRI) mri.co.jp

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中心市街地活性化界隈は、行政評価監視サイドからの勧告もあって、PDCA、数値目標設定などが課題として意識されている段階。 計画そのものの問題適合性の評価、見直しはほとんど行われていない。 数値目標は、「活性化物語」から抽出、設定されていないので、物語の進展を担保することはできない。

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今日は、悪名高い？ 「PDCA回し」を解体します。

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@takeoquolaid PDCAはルーティーンである 商店街活性化はルーティーンではない、プロジェクトである。 ルーティーン：恒常的・慣行的問題処理 プロジェクト：創発的問題解決

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＃間違いだらけの経営ノウハウ ＃PDCAを吟味する 商店街―中心市街地活性化に限らず、計画を立てて処理しなければならない性格の案件、問題への取り組み方として広く普及しているのがＰＤＣまたはＰＤＣＡと呼ばれる手法。普及はしているものの、実際に使われ・所期の効果を発揮しているのか？

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商店街―中心市街地活性化における利用の現状から。 まずは、添付図を見ていただきたい。 （中企庁『商店街の将来を考える』平成30年 (株)三菱総合研究所） chusho.meti.go.jp/shogyo/shogyo/… 　(p12） pic.twitter.com/ArTSHGqFkB

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上図によれば商店街活性化はＰＤＣＡ： ①計画を立て〈Plan） ②実行し〈Do〉 ③結果を確認して〈Check〉 ④次の段階に進む〈Action〉 という取り組みの連続で実現することになっています。 ③で期待した結果が得られていなければ、あらためて〈P〉、〈D〉段階を改正してやり直す〈A〉。 実行可能か？

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第一に、 Ｐ：作成者は誰か Ｄ：実行者は誰か Ｃ：評価化するのは誰か？ を考えると、それぞれ担当者が違いますね。 では「ＰＤＣＡ」を管理するのは誰か？ 旧法当時はＴＭＯだったかも知れませんが、現在は？　 計画を作成した地方公共団体でしょうか。 管理可能な組織体制が作られていますか？

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次に計画期間 中活基本計画の場合、５年が一般的ですが、５年間取り組んで、その後でやおら、結果を評価し、不具合を発見して改善する？ 「チェック」は事業終了後に行うことですか？ ５年間の事業推進期間中に計画(目標)の進捗度合いを観測、ギャップがあれば都度、取り組み、目標を見直すべきでは？

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そのためには、計画期間内の一定の期間ごと、個別事業の節目ごとに下位目標が設定されていなければならない。 目標が「５年後の通行量の増大＝対基準〇〇％増」一本、などということでは計画管理は出来ませんね。 さらに、「通行量の増大」は活性化実現の手段ですから例えば年度毎に

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PDCAの陥穽は、計画は問題解決の手段であり、問題を的確に設定しないと計画は見てくれはともかく、問題解決の道としてはズダボロになる。計画は計画に先立つ目的：解決すべき問題の設定がイノチ

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本来、計画を立てるに当たっては、先行して次のような作業が必須： １．解決すべき問題を（解決可能な形で）確定する ２．計画期間中に達成すべき目標（複数）を設定する ３．現状から各種目標の達成にいたる迄のストーリーを描く ４．ストーリーを実現していく取り組みを描く １～４が決定しないと

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計画は立てられない。 計画とは問題を解決するストーリーを実現していく作業のロードマップ（行程表）ですね。計画を見れば、現状から問題解決にいたる迄のストーリー、物語になっていなければならない。 １から２が導き出され、それぞれの目標を達成する小ストーリーが描かれ、ストーリーを

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実現する取り組み（事業or措置）が計画―内―計画として作成される。 期間中に取り組む事業総体の行程表が作成される。目的達成のストーリーとその行程表が作られていない計画は計画では無い。 既存の計画は １．最終目標が実現可能な形式で確定されていない ２．ゆえに目標を下位目標に細分化できない

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３．実際に取り組む具体的な事業の内容を事業の直接の目標―関連する事業の目標―最終目標と整合するものとして決定する、という作業が出来ない。（実際は必要すら理解されてない？） 計画の多くは、「実現を目指す目標」を設定し、目標との整合性を確認することも無くスートーリー性を欠く事業を羅列、

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目標数値として〈通行量〇〇％増加〉が唐突に掲げられている。 例えば： １．実現を目指す将来像：「地域に密着してデイリーライフをサポートする生活文化街」 ２．取り組む事業：空店舗、集客イベント、販売促進等のルーティーン事業 ３．数値目標：通行量の増大 といった〈計画〉が珍しくない。

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あたかも通行量を増大しさえすれば商店街は活性化出来る、かのような仕様になっているのだが、実際には〈通行量の増大〉さえ減少の原因＝実魅力ある個店が少ない、を踏まえて計画されていないので、活性化に寄与し無いばかりか、通行量の増大すら実現出来ない、というのが現状。

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ちなみに、PDCAは、短期一回性、繰り返される事業（例えば集客イベント）の実施過程管理としては有りうる。 しかし、商店街活性化の様な５年程度の計画期間では終了することが無い、これまで経験したことが無いプロジェクト全体の管理ツールとしては役に立たない。

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商店街活性化＝ルーティーンの各種事業の寄せ集めでは無く、〈商業集積としての持続可能性の維持、再構築〉という目的の実現に向けて計画期間中に実現を目指す目標とそれを担保する各種目標―事業、総括した行程表を作成してはじめて所与の任務を果たせる「商店街活性化計画」が作成される。

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もちろん、この全体像を描くには、問題解決、計画作成、現代商業等々、計画を作るために必要な知識・技術を持っていることが前提になる・・。 『商店街活性化計画作成マニュアル』にはこのあたりのことがキッチリ書かれていないと「機能する計画」は作れないかも・・。

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とりあえず、以上で商店街活性化と現行活性化計画の関係、計画はなぜ活性化を導けないか、原因について述べてみました。 分かりにくいかと思いますので、あらためてnoteにまとめ直してお知らせします。 次からPDCAとは何であるか？なぜ商店街活性化事業の管理には不向きなのか、検討しましょう。（続

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#間違いだらけの経営ノウハウ #PDCAを吟味する 問題解決プロセスとしてのPDCAは、ｐ＝計画からスタートということは、計画以前の段階： ①問題の設定 ②ゴール ③問題設定からゴール迄の道筋は、あらかじめ作成されているか、あらためて作成する必要が無い（ルーティーンワーク）ことを意味します。

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さらに、チェック（C)と改善’A)が実施（D)と区別されているということは、PDCAが使える問題解決、事業活動は、ごく短期間で同一プロセスが繰り返される事業、つまり、ルーティーンワークであることを意味します。実施期間が週、月を要する事業の場合は、チェック（C）と改善（A)は、

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実施プロセスの中で行われる。事業が終了してから、やおら、結果をチェックする、というのは現実的では無い。実施段階で問題が派生すればその都度、改善しなければならない。 従ってPDCAは、現実には： ｐ→D（C＆A)―C（批判Criticize）―次へ （C)を踏まえた展開）となるはず。