商店街活性化はなぜ効果が見られない先行事例を知りながら慣行的活性化事業を繰り返すのか？

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「新たな商店街政策の在り方検討会」 （平成28、29年　中小企業庁） 主管者の問題提起と検討会の推移、 「中間まとめ」について。 quolaid.blog13.fc2.com/blog-entry-268… 検討会挫折の原因は、検討会の趣旨を 招聘の有識者群が理解できなかった こと。

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検討会メンバーは、業界屈指の有名どころ、このメンバーにしてこの「中間まとめ」では主管者は嘆息するほか無かった？ 　やがて担当者はルーティーンで層替え 以後、問題提起自体「無かったこと」に？ 政策スキームは旧に復帰し現在に至る。

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#業種発想の弊害 業種が違うと商売が違うので話が通じ ない、という迷信が商店街内部の意思 疎通を阻んでいる。 個店内部でも店主―後継者間で商売の 話ができるのはルーティーン業務限り。 個々人の脳内でも売場、業容のあり方 など、論理的思考を展開することが できない。

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商店街活性化と言えば〈通行量増大〉を メインテーマに １．ハード事業：核店舗、アーケード・ 　カラー舗装、駐車場整備 ２．ソフト事業：空店舗活用、集客 　イベント、販売促進事業etc 『大店法』当時から同質類似微差事業が 繰り返されている。 商店街活性化事業はなぜ進歩しないの だろうか？

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これは「新たな在り方検討会」イシュー ですよ。 仮説を提示してみたいと思います。

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商店街活性化事業はなぜ進歩しない のか？ 言い換えれば、成果が挙がらないのに なぜ改善改革されないのか？

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この点、次を参照していただきたく： 商店街政策の新たな在り方検討会 第一会会議における主催者の挨拶で 表明された問題意識 quolaid.blog13.fc2.com/blog-entry-266…

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では本論 事業が改革改善されない原因 １．「商店街活性化」が適切に定義されて 　いない ２．担当者が３年周期で異動していく ３．事業の成果が知識として承継されない この三つが活性化事業が改革改善されない 原因打と思います〈仮説〉 以下、説明します。

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１について： 商店街活性化とは商店街が壮なることか、 定義が無いまま取り組まれた商店街政策は 「商店街が直面している課題」を調査し、 これに対処し、解決する取り組みを支援 する、というものでした。

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課題は、商店街に対するアンケート 調査などで行われ、 ①通行量の減少 ②空き店舗の増加 が多くの商店街に共通する課題として 焦点化され、対策が講じられました。 対策は、 ①集客イベント ②街具、景観、駐車場 ③空店舗活用 などを課題に様々のバリエーションを 持って展開されました。

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全国の商店街で発生している共通の 課題への対応として、これらの施策は パターン化されます。 商店街活性化と言えば、通行量増大、 空店舗解消施策を講じること、という パターンが出来上がる。 この施策のパターン化と人事異動制度 の作用で施策は定型化（ルーティーン 化）します。

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２について 行政は制度としてほぼ３年を１スパン として異動が行われます。 異動に伴って業務の申し送りが行われ ますが、この時、「施策の根拠」に ついては特に詳しい説明〈知識の伝承） は無いと思います。施策は現場の要望 に基づくものであり、特に「根拠」を 説明する必要はありません。

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商店街政策は、課題の処理方法と してルーティーン化します。 一度ルーティーンが形成されると、 問題が派生する都度、対処法を講じ るよりも効率的に対処することが 出来る。専門的な知識、技術を持た なくてもルーティーンを形成してい る知識、技術を利用して業務を遂行 することができる。

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もはや、ルーティーンがどのような 経緯で形成されたか、ということは 問題にならず、粛々とルーティーンが 繰り返される。たとえ、政策が所期の 成果をもたらさなくても、問題と政策 の整合性を検証する時間は、人事異動 制度に阻まれて取ることができません。 もちろん、改善は試みられますが、

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抜本的な見直しは時間的な制約がり、 難しい。ルーティーンの基本は踏襲 したまま、施策の改良が試みられるが、 ルーティーンの変更はありません。 いわゆる「同質類似微差事業」が繰り 返されることになります。（つづく

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―幕間― こうしてあらためて考えて見ますと、 「商店街政策の・・検討会」の使命は 経営支援部長挨拶にみられるとおり、 大変重要だったことが確認されます。 検討会中断の経緯は、知るよしもあり ませんが、時間的な制約と検討会に 参加した有識者の問題意識と検討会の 趣旨にギャップがあったことは

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影響しているように思われます。 状況に鑑みれば、あらためて検討会を 再開することが必要不可欠ではないか と思われますが、はてさて。 ※本編続きは明日

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ここでルーティーンの一般的な特徴を 簡潔に説明しておきます。 （詳細はおって『情報創発研究』にて） ルーティーンとは：制度化された問題 解決の方法のこと。 問題解決とは：ものごとを処理すること 制度化とは：関係者に方法、仕組みに ついての知識が共有され、実行可能に なっていること。

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ルーティーンはいったん成立すると、 成立した当時の問題状況、経緯などに 関係無く機能します。 問題→ルーティーンは直結、問題を設定 するというプロセスを省略することが できます。このことは功罪相半ばする。 ルーティーンが成立した問題状況が一変 してもルーティーンは影響を受けること 無く

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機能します。バスディペンダンスですね。 冒頭で述べたような商店街活性化事業が ルーティーン化した経緯については既に これまで幾度も説明しているところ、 簡単に箇条書きで確認すると： (1)当時(大店法)、商業理論は提供されて 　いなかった。大型店の正体は不明、対応 　法は経験に頼ることに。

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(2)対応法は対症療法。起きている、共有　 　可能な問題としての通行量減少、空き店　 　舗の増加etcが解決すべき問題→商店街 　活性化の目的となった (3)全国、ほぼ全商店街共通の課題：商店 　街活性化への取り組みを支援する政策　 　は、商店街現場の問題意識に即して立案 　制度化された。

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(4)制度化に対する異論は見られなかった。以来、今日まで大店法当時に『制度化された商店街活性化』が継続推進されている。 ということですね。 では次から「３．」について

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３．事業の成果が知識として承継されて いない。 これはルーティーンの特徴です。 定型的な問題をルーティーンに基づいて 処理していく・・・、一々総括やそれに 基づくルーティーンの見直しが行われる ことは無いのです←ルーティーンの特徴 ですね

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取り組んで成果が得られなければ、枠組み のなかで異なったアプローチが試みられる。 その際は、諸般の事情で事業の名称が変更 されることが常態化しているが、あくまで ルーティーンの枠内、事業名が抜本的に 変えられてもルーティーンの範疇からの 逸脱は無く、同質類似微差事業が取り組ま れる。

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ルーティーンが成立していると、定期 異動に際しての引継ぎは極めて簡単。 引き継いだ人も当日からさっそく専門 担当官として活動することができる。 ルーティーンは便利だが成立後明らか になった問題状況に適合していないと 問題を解決するどころか事態をより悪化 させてしまいかねない。