インテリジェンスHITOフォーラム 『チェンジマネジメントの未来』

三石原士@共創プロデューサー／「タニモク」開発者 @m_mitsuishi

「Fun！＝やりがい」 #HITOフォーラム

三石原士@共創プロデューサー／「タニモク」開発者 @m_mitsuishi

「野球型からサッカー型組織モデルへ」 #HITOフォーラム

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「野球とサッカーの違い：（野球）回が変わる→（サッカー）ダイナミックに変化する　そうなると役職は関係なくなる。プロとそのファンクションしかない。社長もひとつのファンクションでしかないという考え」 #HITOフォーラム

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「さらに変化：サッカー型からオーケストラ型へ」 #HITOフォーラム

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「オーケストラ型：一つひとつの専門家がいながら、統制されている。オーケストラ型の風土・共通の価値観の作り方が重要。キーは、Credoのようなもの」 #HITOフォーラム

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「企業文化の浸透：文化の共有、共感、共振が重要。共有、共感だけでは足りない」 #HITOフォーラム

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「文化は、人に伝えることで、腹落ちする。誰かに伝えようとする行為こそが重要」 #HITOフォーラム

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「例：仕事のチカラ いわきスペシャル ：学生の前でリーダーシップとは何か、を社員自身に語らせる」 #HITOフォーラム

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仕事のチカラ　参考URL→https://t.co/dls6GcSZi2 #HITOフォーラム

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次は、株式会社良品計画　代表取締役会長兼執行役員　松井 忠三 氏です。 #HITOフォーラム

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「社長1年目：2001年に挫折。挫折の要因は、慢心や奢り。急速に進む大企業病。焦りによる短期的な対策に終止。ブランドの弱体化　など」 #HITOフォーラム

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「2001年を底に大きく回復。根本的な理由は、育った企業風土にあったのではないか。そこで、これまでの常識は、非常識とした。」 #HITOフォーラム

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「仕組み化、見える化、風土づくり」 #HITOフォーラム

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「業務標準化→MUJI GRAM（販売オペレーションマニュアル）は、13冊、1780ページのマニュアル。店舗の社員によって、内容は変わっていく」 #HITOフォーラム

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「マニュアルには、血が流れていなければならない。仕事の仕方を創り続けなければならない」 #HITOフォーラム

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「本部業務基準書による本部業務も見える化、標準化。年２回の監査による確認と最新業務の共有化がはかられる」 #HITOフォーラム

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「人事マネジメントと育成の考え方：最も重要な資産である人材の育成を前者視点で行い、働く仲間の生産性と働きがいを向上させる」 #HITOフォーラム

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「目的：組織強化、適材適所。ツール例：ファイブボックス」潜在能力とパフォーマンスの２軸で５つのマトリックスを作成し、人材定義。異動はツールに基づいて決める。 #HITOフォーラム

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「人材配置実践例：年齢にとらわれない抜擢、若手優秀者の海外派遣、困った部門にエースを投入、部門長を新規分野に出す」ツールを使うことで、トップが代わっても、一本芯の通った育成ができる」 #HITOフォーラム

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次は元プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)米国本社HR担当ヴァイスプレジデント（現BBT大学院　客員教授）会田 秀和 氏です。 #HITOフォーラム

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「13.3％しか、組織変革で成果をあげていない。その他の企業のTOPが代わっていないことは問題」 #HITOフォーラム

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「変革する大きな理由は、会社の業績をあげるため。これがTOPの関心ごとであり、人事の役割」 #HITOフォーラム

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「文化＝組織の行動。組織の実践しているのかが文化。そのための仕組みや仕方、報酬制度、情報システムなどがある。それの融合によって、組織の行動が生まれる」 #HITOフォーラム

三石原士@共創プロデューサー／「タニモク」開発者 @m_mitsuishi

「ビジネスを理解できない人事は、組織を変革できない」 #HITOフォーラム

三石原士@共創プロデューサー／「タニモク」開発者 @m_mitsuishi

「戦略実践の上で、急激な成長と落ちるときがある。落ちる前に事前に調査し、新しい戦略を打ち立て、能力をつくり、文化をつくる。常に組織が最高の成績をあげるようにするのが、組織の変革である」 #HITOフォーラム