「学習する組織」読書まとめ

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大企業の平均寿命は40年足らず

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あなたの組織は学習障害をかかえていないか？　「私の仕事は○○だから」「悪いのはあちら」

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「先制攻撃の幻想」　真の積極策は、私たち自身がどのように自信の問題をひきおこしているかを理解することから生まれる。

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「出来事への執着」　最大の脅威は、突然の出来事によってではなく、ゆっくりとした緩やかなプロセスによって引き起こされる。人々の思考が短期的な出来事に支配されていると、組織内で根源から未来を創造する生成的学習を持続させることはできない。

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「ゆでガエルの寓話」　企業の失敗に関するシステム研究において、徐々に進行する脅威への不適応が非常に多い

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「『経験から学ぶ』という妄想」　私たちにとって最善の学習は経験を通じた学習なのだが、多くの場合最も重要な意思決定がもたらす結果を私たちが直接には経験できないのだ。

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「経営陣の神話」　経営陣は日常的な問題に対しては十分に機能するだろう。だが、きまりが悪かったり、脅威を感じるような複雑な問題に直面すると、『チーム精神』は荒れ果てるようだ。

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自らを学習から遠ざけることに途方も泣く堪能な人たちであふれた経営陣を「熟練した無能」と呼ぶ。

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問題のある組織と同様、問題のある文明の中にいる大部分の人々は、あらゆることが少しおかしいと感じるのだが、彼らの本能が命じるのは、今までのやり方を疑うことではなく、――ましてや、そのやり方を帰る能力を育むことではなく――そのやり方を今まで以上に強く守ることなのだ。

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学習する組織を読んでるが、序盤は毒を吐きまくってるな、この本。

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「構造が挙動に影響を与える」　同じシステムの中に置かれると、どれほど異なっている人たちでも、同じような結果を生み出す傾向がある。

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おもしろいことに、多くのシステムでは、あなたが成功するためには他の人も成功しなければならないのだ。

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問題を、単にシステムのある部分から別の部部へと移動させただけの解決策は、たいてい気付かれずに継続される。

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挙動は悪くなる前に良くなる。多くの介入は短期的にはうまくいくことが多い。後になって初めて、戻ってくる相殺フィードバックに悩まされることになるのだ。

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原因と結果は、時間的にも空間的にも近くにあるわけではない

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システム思考を習得する際、私たちは、責任のある個人がいるという前提を捨てる。フィードバックという見方は、システムによって生み出される問題に対しては全員が責任を共有する。

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「成長の限界」ハイテク関連組織は、新製品導入に長けているため、急速に成長する…やがて、この急増する技術スタッフのマネジメントがますます複雑で困難になる。幹部技術者にマネジメントの負担がのしかかり、技術開発の仕事には前ほど時間を割けなくなる。

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最も経験豊富な技術者を技術開発の仕事からマネジメントに転換することによって、製品開発にかかる時間が長くなるという結果を招き、新製品導入のスピードが鈍化する。

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「変化を妨げるパターン」

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（１）高まる組織の風通しのよさや率直さによって脅かされる支配志向のマネージャー

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（２）変化のコストは明らかにするものの、メリットが明らかになるには時間がかかるような成果測定指標における遅れ

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（３）物事の新しいやり方への転換と、主流派の文化を守ろうとする人々との間の二極分化と競争

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（４）さまざまな変革者グループ間での関係構築を阻害する、分裂したマネジメント構造

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改善の度合いが減速すると、いっそう懸命に努力することによって補いたくなる。残念ながら、見慣れた打ち手を力強く押せば押すほど、バランス型プロセスがさらに強く抵抗し、努力がますます無駄なものになる。

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リーン生産システムの導入のような変革の取り組みが成功するところでは、それをマネジメントの慣行や、従業員同士の関係性、従業員や仕入先といった仕事上の主なパートナーとの関係性にまで及ぶ、より幅広い変革の一部として位置づけている。