10/21 平山優先生「武田信玄の人材育成と気配り」を拝聴して思うところあれこれ in 郷育フォーラム2018

日光81 @nikko81_fsi

さて、先々週になってしまいましたが、10/21の郷育フォーラムでの「武田信玄の人材育成と気配り」について。郷育フォーラムとは、『山梨の将来を担う子どもたち、そして子どもたちを育てる大人たちに対して、生活をする上で、また、子どもを育てる上でお役に立つ情報を提供していく』のが趣旨だとか。

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信玄公が胃ガンで亡くなったという話。御宿監物の小山田信茂宛書状と甲陽軍鑑の記述から推定。ものすごく気配りしすぎてついにストレスにやられてしまったという。甲陽軍鑑の端々に出てくる、教訓的なことばは元から聖人君子なのではなく、厳しく自律した結果ということがよく出ているように思う。

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謙虚に生きて部下に相談し意見を求め、成果を出しても上から下まで部下を褒めて彼らの活躍を認める。そして戦いに勝ち、褒美を与え彼らの生活が成り立つよう領土を広げる。下の立場だと有り難い反面、上司が厳しく己を律して内には謙虚でいると暢気にはしてられなかっただろうな、とも。

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興味をもった30年ほど前、下に付く立場ですごく部下のことを気にかけていた様子に興味をもった幼いわたしが、曲がりなりにも部下を持つ立場になると、このような心がけで居られるトップの凄さを感じる。人に関心を持ち続け、成長を支援していく強さ。これって人事権を持っているという点が大きな点。

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例え部下がいても、人事にほぼ関われなかったり、組織における人の流動性が確保されていないとつらい。信玄公自身も守護家から上がった武田家にあって、伝統的な門閥主義と人材育成にものすごく苦しんだというのが次のお話。

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戦国大名は①守護大名家から残るパターン、②国衆レベルの連合盟主から頭一つ抜けるパターン、③弱小勢力から急成長するパターン。組織論として考えると、既存の大組織が環境変化に対応していくのか、中小組織から成長するのか、一から起業するのかの違い。当然そこに組織の変わりやすさの違いがある。

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組織が大きいほど知識やノウハウの蓄積があるが却ってそれが動きを縛る鎖にもなる。一からのスタートは元手は何もないが、逆に何でもやるのに柵がない。「戦国大名と分国法」の文脈では分国法を持とうとした、つまり法の価値を認めていたのは何れも守護家系。

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蓄積があるが足枷にもなる、は人事も同じこと。信玄公のストレスはここにありそうとのこと。信虎追放後、板垣・甘利・小山田（備中）・飯富らとのパワーバランスに配慮しないといけない状況で、自分の味方づくりをどうしていくかをものすごい時間をかけてやったのが、武田信玄という人。

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つまり幼年期からの小姓・近習の育成を粘り強くやっていく、ということだ。結果的に人が育っているということはスキルも高かったのだろうけど、気の長い話である。やり切れるのは信玄公の問題意識かな。その問題意識を持ちえたのは教養の高さゆえ、ひいては旧守護家だからかもしれない。

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一方で即戦力を求め、あるいは崖から突き落として這い上がってくる者を引き上げるというやり方もあるだろう。そうしたやり方は新しい組織になじみそうだ。ベンチャー企業もそんな感じじゃないかな。育てるというように発想が移行するのは組織が安定してからなのかも。

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人を育てるにしても、柵のなさそうな他国衆や身分の低い家柄の出身者に目を付けるだけでなく、まずは伝統的な派閥の子弟も含めてバランスをとる。端々に出てくる「バランス感覚」は、極論を嫌うわたしの発想にとてもなじむ。

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「人を育てるためにどうすべきか」生活を共にして時間をかけ、規律を正した生活をする。個性を見極めつつ、政治哲学や軍事思想を叩き込み、ディベートを行って意見を持つこと、表現することを育てる。自らもそれに対峙し意見を出す。考える人間を育てる。人生哲学を共有しともに育んだ仲間は強い。

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改めて聞いて知ったことではないんだけれど、意見を持つを大事すること、議論を建設的に戦わせること、表現することを妨げないこと、バランス感覚をもつこと…ひょっとしたらこういう価値観は、こうした甲陽軍鑑や武田信玄関連本を幼くして読んだ時に、自然とわたしのなかで形成されたのかもしれない。

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考える人間になれたら、少しずつ現場に出して経験を積ませて成果を上げさせ、成果を上げたらどんどん厚遇してプラスのスパイラルを生み出す。成果があれば、伝統的な派閥からも文句を言えなくなる。わかるんだけど、気が長い話。時間をかけてやらないと強くならないという信念でもないとできない。

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アクが強く変わり者には優秀な人物が多いという考え方。なぜアクが強い気質なのか、なぜそのように考えているのかという部下の思考回路がつくられている背景を知ろうとする。「人を使わず業を使う」にはその背景を知らないと使いこなせないということなのだろう。

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そして人が育ってきたら、様々なスキルや得意分野を持った部下の内、人の思想や素養、特技を見極めることできる人材を見つけ、人材発掘できるキャパを増やしていく。そのひとりが武藤喜兵衛、つまり真田昌幸であったらしい。

日光81 @nikko81_fsi

手柄話の虚実の程（話を盛る癖がないか）、同僚や目上目下の人間との付き合い方（身分の上下で応対が変わらないか）など普段の様子じっくり観察させて報告せよと言われていたよう。確かにこの人はよく人を見ているなという人がいる。すごくある一瞬でその人の人となりを推測できたりする。

日光81 @nikko81_fsi

昌幸はとある武士を信玄公覚えの者に諂い、外様にはぞんざい、信玄公から遠ざけられたら態度を一変させているような点をよく観察しており、知行を与えるのにはもう少し調べてからの方が、とSTOPをかけたことがあるらしい。

日光81 @nikko81_fsi

人の上にたつ者、現代的にいうなら組織の幹部クラスにふさわしい条件。①知識や才能に溢れた人材、②律儀な性格の人材、③人の性質をよく見分けられる人材、④武勇に優れた人材、⑤人付き合いがよく同僚に慇懃に接することのできる人材をバランスよく登用すべきだ、というのだ。

日光81 @nikko81_fsi

①や④はわかるんですが、現代でも人に役職を付けていく際に、①や④ばっかりだったりしませんかね。ウチはそうだ、少なくとも。それはアカンと。確かに成果を出せば人となりは問わないでいいのですけど、組織で仕事するわけだから、「自分で」成果を出す人だけが上に行くのはよくないわけです。

日光81 @nikko81_fsi

ここでもやっぱりバランス感覚なんですが、②や③や⑤のような性質のある幹部、下に付く人間からするとすっごく安心するし、そのような部将にデキる人が集まれば自然に成果は付いてくるわけで。

日光81 @nikko81_fsi

人材登用上の配慮。旧守護家出身の武田家には難しい課題。甲斐衆だけでなく、積極的に他国の牢人衆を使うのは信虎時代からの流れでしょうが、他国衆や甲斐衆でも新参者ばかりを使うと妬みや誤解の元としている点が興味深い。どうも北条に付け込まれた上杉憲政を他山の石にしているのでは、と。

日光81 @nikko81_fsi

ここでもバランスなんですよね。譜代や甲斐衆もしっかり使う。あと先方衆の扱い方。一度従属させたら慇懃に扱い、見所のある人材は甲斐衆や他国衆と寄親寄子としてうまく融和できる組み合わせにしていく。

日光81 @nikko81_fsi

このあたり、長篠後の勝頼公の苦悩が思い出されます。どう当主が討死した家を継続させるか、どう立て直すか。大量の文書を出しながら、人を組み合わせるバランスが大事と信玄公から聞かされていたであろうことを反芻していたのかななんて想像します。人がいないなかでバランスをとる苦しみ。

日光81 @nikko81_fsi

身分の低い人への声がけと親しく接し、彼らの要望や不満を聞くこと。大事なことは①彼らが望むと言うことをやるとは言ってない、②現地現物、③親しく接したという事実がどう捉えられていくか、ということ。