商店街活性化、ルーティーン(取り組みの定型)見直しが喫緊の課題

商店街再生への道 @quolaidbot

商店街活性化と言えば〈通行量増大〉を メインテーマに １．ハード事業：核店舗、アーケード・ 　カラー舗装、駐車場整備 ２．ソフト事業：空店舗活用、集客 　イベント、販売促進事業etc 『大店法』当時から同質類似微差事業が 繰り返されている。 商店街活性化事業はなぜ進歩しないの だろうか？

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これは「新たな在り方検討会」イシュー ですよ。 仮説を提示してみたいと思います。

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商店街活性化事業はなぜ進歩しない のか？ 言い換えれば、成果が挙がらないのに なぜ改善改革されないのか？

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この点、次を参照していただきたく： 商店街政策の新たな在り方検討会 第一会会議における主催者の挨拶で 表明された問題意識 quolaid.blog13.fc2.com/blog-entry-266…

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では本論 事業が改革改善されない原因 １．「商店街活性化」が適切に定義されて 　いない ２．担当者が３年周期で異動していく ３．事業の成果が知識として承継されない この三つが活性化事業が改革改善されない 原因打と思います〈仮説〉 以下、説明します。

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１について： 商店街活性化とは商店街が壮なることか、 定義が無いまま取り組まれた商店街政策は 「商店街が直面している課題」を調査し、 これに対処し、解決する取り組みを支援 する、というものでした。

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課題は、商店街に対するアンケート 調査などで行われ、 ①通行量の減少 ②空き店舗の増加 が多くの商店街に共通する課題として 焦点化され、対策が講じられました。 対策は、 ①集客イベント ②街具、景観、駐車場 ③空店舗活用 などを課題に様々のバリエーションを 持って展開されました。

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全国の商店街で発生している共通の 課題への対応として、これらの施策は パターン化されます。 商店街活性化と言えば、通行量増大、 空店舗解消施策を講じること、という パターンが出来上がる。 この施策のパターン化と人事異動制度 の作用で施策は定型化（ルーティーン 化）します。

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２について 行政は制度としてほぼ３年を１スパン として異動が行われます。 異動に伴って業務の申し送りが行われ ますが、この時、「施策の根拠」に ついては特に詳しい説明〈知識の伝承） は無いと思います。施策は現場の要望 に基づくものであり、特に「根拠」を 説明する必要はありません。

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商店街政策は、課題の処理方法と してルーティーン化します。 一度ルーティーンが形成されると、 問題が派生する都度、対処法を講じ るよりも効率的に対処することが 出来る。専門的な知識、技術を持た なくてもルーティーンを形成してい る知識、技術を利用して業務を遂行 することができる。

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もはや、ルーティーンがどのような 経緯で形成されたか、ということは 問題にならず、粛々とルーティーンが 繰り返される。たとえ、政策が所期の 成果をもたらさなくても、問題と政策 の整合性を検証する時間は、人事異動 制度に阻まれて取ることができません。 もちろん、改善は試みられますが、

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抜本的な見直しは時間的な制約がり、 難しい。ルーティーンの基本は踏襲 したまま、施策の改良が試みられるが、 ルーティーンの変更はありません。 いわゆる「同質類似微差事業」が繰り 返されることになります。（つづく

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―幕間― こうしてあらためて考えて見ますと、 「商店街政策の・・検討会」の使命は 経営支援部長挨拶にみられるとおり、 大変重要だったことが確認されます。 検討会中断の経緯は、知るよしもあり ませんが、時間的な制約と検討会に 参加した有識者の問題意識と検討会の 趣旨にギャップがあったことは

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影響しているように思われます。 状況に鑑みれば、あらためて検討会を 再開することが必要不可欠ではないか と思われますが、はてさて。 ※本編続きは明日

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ここでルーティーンの一般的な特徴を 簡潔に説明しておきます。 （詳細はおって『情報創発研究』にて） ルーティーンとは：制度化された問題 解決の方法のこと。 問題解決とは：ものごとを処理すること 制度化とは：関係者に方法、仕組みに ついての知識が共有され、実行可能に なっていること。

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ルーティーンはいったん成立すると、 成立した当時の問題状況、経緯などに 関係無く機能します。 問題→ルーティーンは直結、問題を設定 するというプロセスを省略することが できます。このことは功罪相半ばする。 ルーティーンが成立した問題状況が一変 してもルーティーンは影響を受けること 無く

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機能します。バスディペンダンスですね。 冒頭で述べたような商店街活性化事業が ルーティーン化した経緯については既に これまで幾度も説明しているところ、 簡単に箇条書きで確認すると： (1)当時(大店法)、商業理論は提供されて 　いなかった。大型店の正体は不明、対応 　法は経験に頼ることに。

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(2)対応法は対症療法。起きている、共有　 　可能な問題としての通行量減少、空き店　 　舗の増加etcが解決すべき問題→商店街 　活性化の目的となった (3)全国、ほぼ全商店街共通の課題：商店 　街活性化への取り組みを支援する政策　 　は、商店街現場の問題意識に即して立案 　制度化された。

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(4)制度化に対する異論は見られなかった。以来、今日まで大店法当時に『制度化された商店街活性化』が継続推進されている。 ということですね。 では次から「３．」について

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３．事業の成果が知識として承継されて いない。 これはルーティーンの特徴です。 定型的な問題をルーティーンに基づいて 処理していく・・・、一々総括やそれに 基づくルーティーンの見直しが行われる ことは無いのです←ルーティーンの特徴 ですね

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取り組んで成果が得られなければ、枠組み のなかで異なったアプローチが試みられる。 その際は、諸般の事情で事業の名称が変更 されることが常態化しているが、あくまで ルーティーンの枠内、事業名が抜本的に 変えられてもルーティーンの範疇からの 逸脱は無く、同質類似微差事業が取り組ま れる。

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ルーティーンが成立していると、定期 異動に際しての引継ぎは極めて簡単。 引き継いだ人も当日からさっそく専門 担当官として活動することができる。 ルーティーンは便利だが成立後明らか になった問題状況に適合していないと 問題を解決するどころか事態をより悪化 させてしまいかねない。

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しかし、ルーティーンが機能している間、 ルーティーンに従って任務に当たっている 人はそのことに気づかない。（もし気づい ても「任期」が脳裏をよぎると自分が解決 すべき問題では無い） ルーティーンの個別の取り組みの総括が行 われ、その結果が次期担当者に引き継がれ ていくことは無い。

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引き継いだ状況に満足できない新任の 担当者は、ルーティーンの範疇で同質 類似微差の新しい名称の事業を立ち上げる・・・。これを繰り返してきたのが 商店街活性化・半世紀の軌跡、というのが 我々の見るところ。 さらに付け加えると：

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『商店街政策の新たな在り方検討会』が 検討すべき課題とは（担当部課の問題 意識を忖度すれば）、「ルーティーンの スキームの見直し」だったのですが、 検討会の構成メンバーの皆さんの問題 意識はルーティーンそのものを見直す、 という段階に無かった、ということ。